国外大型多元化集团盈利模式研究-GE.pdfVIP

1GE

由六大业务集团构成，包括GE商务金融集团、GE医

疗集团、GE工业集团、GE基础设施集团、GEMoney集团和NBC环

球。

GE商务金融集团GE商务金融集团是GE最大的增长引擎之

一，提供帮助全球企业发展的各种金融服务和产品。其产品主要包括：

贷款产品、发展资本、周转信贷、设备租赁、运营租赁、融资项目、

现金流项目、资产融资等。2006年，GE商务金融集团实现收入238

亿美元，利润率17%。

GE医疗集团GE医疗集团发挥其在医疗成像、信息技术、医

学诊断、病人监护系统、疾病研究、药品开发及生物药品生产技术方

面的专业知识，致力于疾病的早期诊断和预防，以及病程监测，并帮

助医生为病人定制治疗方案。2006年，GE医疗集团实现收入170亿

美元，利润率18%。

GE工业集团GE工业集团的产品及服务包括自动化解决方案、

嵌入式系统和电脑数控设备；针对安防与生命安全的通信和信息技术；

消费类家电、照明和电子设备与产品；全球运输解决方案；能源质量

领域的创新技术、服务与支持；保护、测量、控制与自动化系统基于

传感器与非破坏性测试技术的检测解决方案等。2006年，GE工业集

团实现收入335亿美元，利润率5%。

气、运输和水处理等基础设施方面的技术，还可以提供航空融资、能

源和水利投资、出租和租赁服务。2006年，GE基础设施集团实现收

入474亿美元，利润率16%。

GEMoney集团GEMoney向全球约50个国家的消费者、零售

商、汽车经销商及抵押贷款出借人提供银行信贷服务，其净收入的75%

来自美国以外的国家和地区。2006年，GEMoney集团实现收入217

亿美元，利润率15%。

NBC环球NBC环球作为一家全球性的媒体和娱乐公司，在世

界各地提供娱乐、新闻、信息服务及产品。2006年，NBC环球实现

收入162亿美元，利润率6%。

2GE

GE的盈利模式：不相关业务的多元化，且各项业务均做到在行

业领先。

1、“数一数二”战略目标

像GE这样庞大、复杂的企业，用一个统一的战略目标很难框定，

每个企业把行业“数一数二”作为战略目标却又是可行的，因为这一

市场定位既明确又可以衡量。GE前CEO韦尔奇命令事业部经理们回

答这样一个问题“我怎样做才能使某项业务在市场中占优势地位？”

根据他们的决定来确定今后开展和扶持的业务，并逐步对不符合“数

一数二”战略的事业部进行整顿、关闭、出售。到了20世纪80年代

在实施“数一数二”战略后，整体的竞争力获得了极大的

提高。“数一数二”战略是对市场竞争法则的深刻把握，使GE旗下

的企业获得了垄断市场的规模优势，掌握了这些企业所在行业的话语

权。

企业竞争战略的选择首先应建立在核心竞争力之上。GE的成功

是一种罕见的不相关多元化的成功，它之所以在长达140年的竞争中

一直兴旺发达，就在于善于从各个方面构造企业持久的核心竞争力。

GE很早就奠定了其在科学技术上无人能及的多样化程度。此外，GE

巨大的资金能力、整合能力、创新能力、预见能力、自我否定提高能

力也使其在竞争中立于不败之地。在核心竞争力基础上挑选出最终目

标，并制定具体的战略步骤。根据确定的战略，从自身的业务层中选

择最适合的业务。此外，随着战略进程的推进，GE对组织结构也在

进行着不断的改进，使企业对外界环境变化的反应速度加快、效率提

高，这些改进无不反映了“快速响应客户”理念。

3、业务多元化

业务多元化使GE不断发展。像GE这样采用不相关多元化发展

并能够成功的例子不多，其主要原因就是企业领导者用某个成功领域

的经验来指导不相关领域的竞争。经验是不能随便照搬的，在不相关

的行业中有一条不成文的规矩，当开拓一个新的行业时，必须有一个

坚强的行业作为后盾。也就是现有的业务必须是强项，用于弥补将要

开拓行业所带来的风险，甚至是失败的风险。而绝不能在没有优势的

多

元化、全球化的发展战略正是在其核心企业价值作为坚强后盾的基础

上制定的。

GE作为开展多元化