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总承包项目的沟通管理

EPC项目承包方式是目前国内工程公司主流的工程项目管理模式,目前我国工程建设

项目的数量和规模日渐庞大,与国外工程建设公司以及国外业主的接触和合作的机

会也越来越多,这就让我们更加注重项目实施过程中管理的重要性,而沟通管理作为

项目管理中一个重要的组成部分,也越来越多的被重视。信息沟通的不畅和不对称

对EPC项目的进度、质量、费用等都会带来影响,而信息沟通的及时和高效成为了

工程公司应对市场竞争的重要手段。

1、项目管理概述

项目管理有九大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采

购管理和项目综合管理。其中的沟通管理是项目成功的重要因素之一，它给人、想

法和信息之间提供了一个关键性的连接。在项目实际参与和操作过程中，无论是项

目管理中的哪个因素，与其关联最多、设计活动最多的是项目干系人。而与项目干

系人密切相关的沟通也是直接影响到项目成败的关键。

2、沟通管理的重要性

所谓沟通就是信息交流。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的

实施过程，就必须进行醒目的信息沟通。项目过程中沟通的目的是为了保持“项目进

展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效”。如果在项目的开发、设计过程中没

有把握好沟通这道关，可能会产生意料之外的项目问题，甚至导致项目失败，而一

个具备良好沟通素质的团队却能使项目达到事半功倍的效果！

从近几年的工程项目情况看，项目管理的成效与项目管理人员的素质、组织协调能

力有直接关系。尤其在海外EPC项目中，项目组织机构复杂，各方有不同的任务、

目标和利益，他们都不可避免的直接或间接指导、干预项目的实施过程。项目中组

国家、跨文化的问题，而项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力的合作，这就

显示出项目管理中沟通管理的重要性。

、H国项目中的沟通管理

在海外EPC项目中，业主和承包商以及联合体均代表不同国家的利益，双方文件的

来往以及在会议上的交流，均使用合同语言，这就要求项目在开始阶段就做好充足

的准备，做好设计优化，加强材料管理，强化合同、成本和文控管理，同时做好项

目的索赔工作。本文以H国项目总承包商中国S公司的设计部为主体，对沟通管理

进行探讨。

3.1工程概况

H国石化项目包括新建243万吨/年催化裂化等联合装置及其相配套的公用工程、厂

外设施等，其主要目的是提高石油加工深度，增加高辛烷值汽油及柴油、航空燃料

的产量，并使汽油符合欧-5标准的要求。共计60个单元，其中工艺装置（含改造）

13个单元，系统及配套47个单元。

3.2项目组织机构

项目的施工图设计是由中国S公司、印度K公司组成的联合体共同完成，中国S公

司作为联合体的LEADER，作为合同中规定的承包方负责对合同的实施进行全面管

理，对业主承担全部合同责任，就业主提出的任何索赔单独承担责任。印度K公司

作为项目联合体负责24个单元的EPC工作。

3.3中国S公司设计部的职责

最高的工作效率，保质保量地完成合同目标，并使公司获得最好的效益。

外部沟通

项目设计部对外沟通的主要对象是H国业主、FEED文件编制商和审图商以及联合

体。

3.4.1同H国业主的沟通

由于H国国家标准和中国标准以及国际标准均存在很大的差异，同时由国家文化差

异、翻译理解偏差，均为项目组和业主的沟通带来很多问题。

3.4.2同FEED文件编制商和审图商的沟通

FEED文件是施工图设计工作的基础，但由于FEED文件深度与质量差异较大，整合

性差，不可避免的为设计工作带来诸多问题，也使得设计方案发生改变或出现多选

性，若同FEED文件编制商无法进行快而有效的沟通，就会造成项目执行进度的缓

慢或延误，甚至得不到审图商的审批，进而会上升到合同层面的纠纷中。

3.4.3同联合体的沟通

印度K公司作为项目的联合体也承担了部分单元的施工图设计任务，是整个项目组

的一分子，但因其属于外单位，而且是海外工程公司，无论在设计边界的接口方面，

还是行政要求方面甚至是语言交流方面,同印度K公司的沟通和协调就略显不易。

3.5内部沟通

中国S公司设计部对内沟通主要包括同业务部门的沟通、设计人员同设计管理人员

之间的沟通和设计人员之间的沟通。

⑴同合同部的沟通

国际EPC工程合同内容相比国内项目更为复杂，合同中对技术方案甚至工程量清单

都会做出详细明确的规定。但多数情况下，具体的设计人员并不参