全球环境中的项目管理.pdfVIP

全球化趋势正逐步推动大量项目向国际化方向发展。在这种情况下，项目业

主和/或指定承包商来自全球各个地区。有些国际化项目现场，既不在业主所在国家，

又不在主承包商所在国家，而是在第三国。并且这种趋势日益盛行。

任何项目，尤其是国际项目的管理，都要求项目经理具备特殊的领导才能和意识，

而且他/她所领导的团队必须通过同心协力、协作互助的工作方式推动项目的成功。本

文主要阐述了国际项目管理中的挑战和机遇。更重要的是，本文还讨论了国际项目管理

过程中需要的特殊领导才能。

一、项目执行的主要推动因素

会对指定项目是否成功执行产生影响的因素包括对预算（成本）、日程（时间）和

可交付成果的适当控制。所有这些相互依存的因素都是通过人员（项目经理和团队）的

努力来实现的，并由一流的技术知识和工具提供支持。

领导和管理才能，再加上项目团队（并不一定是项目管理顾问(PMC)）的技术力量，

决定了项目的成功与否。

二、挑战和机遇

国际EPC项目中存在的挑战包括：

技术性挑战。涉及项目经理和项目团队成员的设计/技术力量；

非技术挑战或文化挑战。应对此类挑战必须具备特殊的领导才能。

无论是国内项目还是国际项目，只要项目经理和团队成员具备专业的技术水平，并

能够熟练运用各种一流技术和工具，那么技术领域的挑战都是极为相似的。但是对于非

技术性挑战，就必须特别关注，因为此类挑战涉及如何有效地领导项目团队，这就要求

具备特殊的领导才能。

技术性和非技术性挑战包括：

1.了解并确定工作范围

在启动任何项目之时，明确了解工作范围(SOW)至关重要。对于国际项目来说，必

须通过严谨的讨论最终确定SOW，期间包括通过面对面说明以切实达到客户的真实期

望。在本阶段中，项目团队必须认真着手四个W（什么(Which)、哪里(Where)、何时(When)

和为什么(Why)）和一个H（怎么样(How)）。通常情况下，SOW应该包含建议征求书

(RFP)；RFP也许无法确切地表达客户对于项目的真实期望。因此，SOW的理解和执

满。尽管属于技术问题，但却是一个极为重要的部分，需要深入了解客户文化的

差异性和差异来源。

采用有组织、有纪律的设计方法

对于一个涉及设计、采购和施工(EPC)的典型项目，建设总费用(TIC)分别分布在这

三个阶段中：E为10%-20%，P为35%-40%，C为40%-50%。鉴于对于任何特定项

目来说，采购和施工阶段的成本明显较高，因此一般观点多加着重关注项目的这两个阶

段。但是，设计阶段对成本的影响往往十分显著。应在项目开发的最初阶段就考虑相关

成本细节问题，如图1所示。在设计阶段E中，遵守严格的系统化方法论和门径策略有

助于避免对其他两个成本显著较高的阶段P和C产生负面影响。一旦设计阶段结束，

能够最大程度地减少成本超支和项目整体日程的影响因素，甚至会完全消除。

图1项目生命周期和成本影响

3.估测不断发展的各个执行阶段的各种项目成本水平

项目的这一部分任务纯粹属于技术领域。一般情况下，在项目生命周期不断向前发

展的过程中，成本估测准确率会从初步估测的±25%提高至最终估测的±10%。尽管各个

国家或组织间所使用的专门术语和相关准确率百分比会有所不同，但是从本质上来说是

相似的。因此，无需分别针对国际和国内项目考虑特殊的非技术性技能。

4.编制切合实际的项目日程

在这一过程中，必须了解客户的文化。对于各种不同的国家和客户文化，这些文化

的宽容或严苛程度都会各不相同。一般来说，日程是大多数项目的重要因素，因此严格

遵守日程变得极为重要。必须牢记，项目成本和项目日程之间存在极大的依赖关系。挣

值分析(EVA)通常用于在参考项目成本的前提下，评估并跟踪项目进度。

5.协商合同条款，推动项目顺利通过EPC阶段

理解合同语言以及各种合同的利弊，同时了解客户文化，是取得谈判成功的极重要

因素。这一阶段通常是国际环境中的一项巨大挑战。

必须制定严格的质量保证(QA)和质量控制(QC)流程，从而妥善地监控项目执行情

况。在项目执行初期实施详细的QA和QC方案时