国内企业使用平衡计分卡进行定量考核.pdf

国内企业基于平衡计分卡的定

量化考核方案第一部分、对绩效考核的认识和设想

绩效考核处在PDCA闭环管理当中的C环节，是各管理过程和管理手段实

行之后的验证环节，更是检查团体和个人工作业绩和工作体现的评价环节。

做为增进管理提高的有效补充，绩效考核绝不能以考代管，而是以考促管。

因此，诸多管理环节中的问题不能单单依托绩效考核来处理。不过，用好绩

效考核确实可以起到举足轻重的作用。下面通过5个阶梯环节来谈怎样做好

绩效考核的定量化。一是工作职责原则化：岗位职责应详细，多条职责之

间应不交叉、不重叠。多岗位职责的并集应恰好等于部门职责，应不遗漏。

部门职责可以稍宏观，但岗位职责应非常明确和详细。同步，每一条职责的

原则应规定好，波及到界面或者流程交接的应明确时间节点和质量规定，做

好这些是量化考核的必要前提和基础。二是工作流程制度化：合理并且界

面清晰的工作流程是提高工作效率的重要保障，也是杜绝推诿扯皮的最有效

手段。首先应按专业明确A级(企业级)流程和B级(部门级)流程有哪

些。之后，针对每一种A级流程应明确部门之间怎样汇报、审批、签核。B

级流程亦应明确岗位之间怎样轮岗、监督、审核。按阶梯次序轮岗是最有效

的实操培训，保证高阶岗位员工均有低阶岗位工作经历。同步应深入做好制

度建设，搞好分类。制度要宏观，措施应考虑可操作性，规定-1-

应详细，细则做补充。合理且界面清晰的

工作流程是考核时明确责任的重要保障。

三是属地管理区域化：部门有部门属地，

岗位有岗位属地，员工有员工属地。属地

管理应明确负责人，凡事有人管，事事有

人抓。属地管理既不能交叉也不要遗漏。

明确了责任之后，考核起来才能详细到负

责人，真正发挥考核的鼓励和约束作用。

四是直线指挥层级化：一级指挥一级，一

级安排一级，一级对一级负责。不越级指

挥，也不越级汇报。明确权利和责任，发

挥两点之间直线指挥的效率最大化优势。

建立逐层逐层的直线指挥是明确考查对象

和权属的重要前提条件。五是量化考核指

标化：考核应抓重点、抓短板、抓关键。

应将纷繁复杂的工作以指标的形式提炼出

来，定义指标解释，明确指标的目的值。

年度要有指标，月度也要有指标。通过定

义实际值与目的值的比值达标率确定得分

区间，实际值不好就是0分。引导员工活

是干出来的，分是赚来的。第二部分、建

立基于平衡计分卡的绩效考核体系方案融

合平衡计分卡思想着重建立以业绩为导

向、收入能升能降的分派机制，保证压力

逐层传递、责任层层贯彻，有效处理“干多

干少、干好干坏一种样”的问题。形成人人

有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩

凭奉献的鼓励约束机制，不停增强各级人

员的危机感、紧迫感、责任感、使命感，

引导大家把所有精力投入到发明工作业绩

上来，保证企业生产经营目的和总体发展

战略的实现。一、基本原则：-2-

(1)分层分类、逐层考核原则。结合不一样

类别、不一样层级员工岗位特点和岗位职

责，抓住最能反应其岗位奉献、体现其价

值发明的关键绩效指标进行考核，一级考

核一级，一级对一级负责。(2)从实际出

发、公正公平原则。要围绕本单位工作目

的，充足考虑影响完毕业绩的客观原因，

力争贴近实际，科学合理地制定考核指

标、考核原则和考核措施，做到考核过程

公开透明，考核结论客观公正，具有引导

鼓励作用。(3)突出重点、便于操作原则。

克服形式主义，重视工作实效，抓住考核

的关键环节和岗位特点，力争考核指标简

要扼要，重点突出；考核原则清晰明确，

便于执行；考核措施简便实用，操作性

强；考核数据真实可靠，具有实用价值；

考核资料完整精确，便于查询检索。(4)考

核成果与奖惩、使用相结合原则。要克服

分派上的平均主义，实行严考核硬兑现，

鼓励业绩优秀者，鞭策业绩不佳者，使各

级人员愈加重视企业价值的发明，努力营

造人人争创佳绩的良好气氛。二、考核机

构及职责1、各单位成立本单位的绩效考核

领导小组，组长由重要领导担任，企业绩

效考核办公室设在人事处。2、各单位领导

小组负责本单位所有人员绩效计划制定、

绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈与改

善、绩效成果应用等工作。3、分管副总经

理负责分管单位正职人员绩效计划制定、

绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈与改

善、绩效成果应用-3-

等工作。4、人事处负责研究制定有关的制

度规定，提出绩效考核的原则、程序和措

施，全过程进行业务指导。三、绩效计划

制定1、绩效协议。绩效协议是考核人作为

发约人，被考核人作为受约人，以书面形

式对考核期应完毕的绩效目的所签订的协

议，包括发约人