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IT企业的研发项目管理

市场驱动是项目确立的基本原则

众所周知，企业与科研机构的不同之处在于前者非常强调效益，所以项目的设立与市场需求挂钩已是一种共识。此外，企业为了拓展自己的业务，从而获得可持续发展的动力，也会开展新项目的研发。尽管企业性质、规模不同，业务和产品种类也是千差万别，但项目决策的过程在性质上大致相同，即根据技术趋势分析、市场调研或者从客户那里得到的反馈，进行项

目总体规划，并进行可行性分析，最终确定项目。

固然各个企业立项的具体操作过程有所不同。规模较大的公司通常具有设有专门的部门来负责项目的预研，或者通过专业的市场调研公司进行新市场领域的调查，匡助新项目的设立。例如，从事集成电路设计和创造的摩托罗拉半导体产品事业部的做法是由产品销售和应用部门进行广泛的市场和客户调查，了解主要大客户对以前产品的意见和对新产品的要求，在此基础上提出项目和产品的定义，并将严格和准确的项目实施计划提交给专门的项目指导部(ProgramSteeringGroup)进行审批。而联想当初切入PocketPC之前，就是借助专业的公司进行市场调研，后得出小型化、多媒体趋势已经比较明显，于是决定进军这一领域。在产品推出之后，由联想的研究院用户焦点实验室跟踪产品的市场反应，为更新换代产品的推出做准备。

而中小型公司则更多地依靠自身对技术、市场趋势的敏感度，为新项目的设立提供依据。深圳朗科科技有限公司高级副总裁成晓华指出，该公司的

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立项依据来自两种途径：1、根据市场部或者客户反馈的信息，决定是否对原有产品进行性能上的改进、增加或者减少某些功能，即开辟更新换代产品，以便更好地满足客户需求，获得更多的市场份额；2、若公司计划开辟新的业务领域或者开辟新型的产品，目前则主要依靠公司的高级管理层对新技术、新市场的同步跟踪、判断并做出立项决定。无非，对于第二种情况，成晓华表示公司正在逐步培养普通的技术人员今后能在这方面做出更多贡献。在提出项目整体规划之后、最终确定项目之前，项目决策人听取各方意见并进行可行性分析是必不可少的，但即使如此，由于市场情况错综复杂，不确定因素也不少，风险问题无法彻底消除，不少公司都遇到过某些项目做到一半甚至全部开辟完又被闲置的情况。因此，为尽量规避风险，除了在立项阶段要综合考虑各种因素和进行反复论证，在项目执行过程中也要根据实际情况及时做出调整，以便将风险或者损失降至最低。

项目计划的制定、执行和变更

如果说项目的确立是总体方向上的把握，那末项目的规划可以说是具体实施一个项目的首要步骤，也体现了整个项目管理的精髓，因为项目规划的好坏将直接影响项目的人力资源管理、进度管理、成本和质量管理等各个方面。项目的规模决定了项目规划的复杂程度，但各级计划的制定在所有企业的项目规划中是必不可少的。现在较为通用的项目管理软件和工具(如MSProject2000、P3、OPP等)以及不少企业执行的质量认证体系如ISO9000、ISO2000(简化版)都提供了制定项目书、计划书的方法和标准格式，但需要结合企业和项目的实际加以灵便的应用。

北京首信股分有限公司系统研究所项目管理经理严仕斌介绍道，在首信的

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项目管理中，首先根据项目特点确定项目研发流程，例如主研发流程、硬件开辟流程、软件开辟流程等。对大型的系统项目，在确定研发流程后，再确定组织，制订全面的计划。首信把项目计划分为四级：一级为主计划；二级为子系统，三级为子项目级(通常包括几十个)；四级为子项目组的具体开辟人员，通常都有几百人，都有自己的计划。其制订计划的过程包括：计划制订－完善－评估－更改－执行－评估。同时，文档管理计划、人员需求计划、风险管理计划等也在初期制订,项目配置管理计划贯通全过程。他还指出，制定计划的目的是要将整个项目不断细分，且这个细分过程是不断完善和改进的。首信是采用国际通用的项目管理技术WBS(WorkBreakdownStructure，工作分解结构)、CPM(关键路径)、PERT(计划评审技术)技术进行计划的制订，由大目标到小目标，直至任务分成两周之内可以完成的工作包，以便得到较好执行，使整个计划为更符合实际内容。曾经担任过项目负责人的摩托罗拉(中国)电子有限公司高级IC设计工程师肖佐楠也认为，制定切合实际及详细的实施计划非常重要。摩托罗拉公司在制定项目计划时列出了不同阶段的里程碑(milestone)，以便检查项目是否按期实施；此外，在项目进行的不同阶段要进行检查和考核(review)，根据检查的结果，如有必要，将及时调整原有计划。