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苏州大学后勤社会化改革十年实践总结

创新体制立足转型苏州大学后勤社会化改革十年实践总结------------------------------------------------------------------苏州大学韦曙和

后勤社会化改革，是党政机关、事业单位行政管理体制改革的重要课题，也是转变政府机关及行政事业单位职能、优化资源配置、提高运行效率和效益的一项重要举措。

高校后勤是这场改革的先驱，集中反映了高等教育体制在转型创新和规模发展中的内在要求。自1999年以来，在中央政府大力推动下、高校后勤社会化改革如火如荼、百花齐放，为适应高教事业的发展作出了积极、重大的贡献。

十年来，苏州大学在后勤社会化改革的实践中，坚持方向不动摇、改革不停步，大胆创新、立足转型，为探索事企分开、实现管理与服务职能的分开、积极落实江苏省省政府提出的（见苏政办发[201*]118号文）“普通高等学校后勤服务机构都必须从高校行政管理系统中分离出来，组建实体，转制为企业，实行独立核算，自主经营，自负盈亏，自我发展；可以由高校出资组建非公司制企业法人，有条件的可由高校联合其他社会法人或自然人组建有限责任公司或股份有限公司。”的要求，构建符合社会主义市场经济条件下的高校新型后勤服务保障体系作出了贡献。

一、苏州大学后勤社会化改革历程的回顾

十年岁月，苏州大学后勤社会化改革经历了“小机关、多实体”、“小机关、大实体”、体制转型三个阶段。

（一）“小机关、多实体”阶段（1999201*）。

为适应学校改革和发展的需要，自1992年开始苏州大学就对基建和总务二处外加科研处设备科进行合并，建立后勤小机关实行归口管理，原为行政性的若干职能科室转型为校内经济实体（中心）。小机关人员精干、共设5个科室，工作效率大幅提升。服务实体按行业设立，发展从小到大，员工工作积极性得到有效提高、服务保障能力不断增强。

“小机关、多实体”的体制对传统的高校后勤行政管理体制是一次突破，极大的解放了生产力。同时，较好的适应了高校行政管理体制改革（并校）的需求，较好的顺应了实现高等教育大众化目标（扩招）的需要。苏州大学在四校合并的过程中，“小机关、多实体”的模式起到了积极、重要的作用。干部的安排、员工的分流平稳而有序，并且在极短的时间内完成了实质性的融合，形成了一个新的后勤整体，为保障学校各项工作正常运转作出了贡献，在全国高校合并工作中产生了积极的影响。

为了适应高等教育大众化的目标，苏州大学十分注意将后勤社会化改革与优化办学资源的配置紧密结合，取得了很好的效果。在计划经济的体制下，高校的老校区往往挤满了非教学科研用房。在未启动新校区建设前，可以考虑的办法就是搬迁非教学科研用房，而这种想法在当时几乎难以实现。苏州大学由于后勤实行了一体化的体制，在后勤社会化的大框架下就有可能进行资源的优化配置。在90年代后期，苏州大学在实施后勤社会化的过程中对校园内教工住宅、学生宿舍、校办工厂、实习基地、后勤与产业设施，按照校园规划科学合理地向校外实行了“五大转移”，腾出了新建教学实验用房的空间，满足了每年扩招和改善学校教学科研条件的需要，大大提高了办学的效率和水平。

（二）“小机关、大实体”阶段（201*201*）。

“小机关、多实体”的体制有利于小机关行政管理效率的提升。但是，小机关与其领导下的多实体，双方经济利益难以分清。同时，对多实体的经营发展也难以形成内部合力，依附于小机关的实体容易产生依赖思想，不利于推动市场竞争，也不利于后勤实体自身的发展。因此，为了使后勤实体能进一步适应高校后勤社会化的需要，有必要成立大实体后勤集团。基于以上逻辑，苏州大学于201*年初成立了后勤集团，由于学校政策的宽松，集团的成立使各实体形成了合力，企业的各种运转机制都充分加以运用，集团员工的生产积极性得到极大的调动，集团实业发展迅速成立一年营业额就翻了一翻，但同时也带来一系列问题

1、集团做大服务业是不是与高校办学目的相悖？

2、集团走向市场才能做大，必然带来一定的风险，这个风险学校有无必要来承担？3、集团从事的是劳动密集型行业，在做大过程中需要依法使用大量农民工，学校是否有这个必要？

4、集团虽然成为经济实体但与学校有千丝万缕的联系，在实际运作中学校资产难以保值、增值。

面对这些主要问题，苏州大学党政领导从201*年开始谋划高校后勤社会化改革的体制新突破。学校党政先后召开数十次专题会议讨论苏大的后勤改革问题，经过长达一年多时间的围绕高校后勤社会化改革体制、机制、产权、市场、人事等问题的大讨论，学校领导、中层干部、教职员与后勤职工普遍提高了认识，大体统一了思想，实现了对后勤体制改革的思想大解放。同时，取得了省政府分管领导和省教育厅主要领导的支持。