分包质量管理.pdfVIP

分包方资质与对分包单位管理制度

一、实现本工程管理目标，必须确保三大要素：一是总承包功能齐全、

控制力、支撑力强的公司总部；二是规范化、标准化、程序化的项目

管理；三是专业技术先进并且能够组织社会专业分包为工程总承包服

务。

二、严格履行总承包职责，本着“一切来自总包，一切回到总包”的

工作原则，实现统一计划协调、统一现场管理、统一组织指挥、统一

全面管理、统一资金收付、统一对外联络。

三、下达《工程项目管理责任目标委托书》，进行项目管理责任目标

策划，明确量化管理目标与责任；

编制《工程项目管理策划书》，进行项目管理总体实施计划方案策划，

对工程全过程、全方位安排；

编制《工程项目总体施工组织设计》，进行项目管理的总体技术方案

策划，实现技术措施对工程的保障作用；

四、在工程施工过程中，始终贯彻过程管理策划。

五、以合约管理为主线，将所有分承（供）方都纳入总承包管理轨道

进入现场的所有分包（含业主指定分包）必须与总包签定合同或协议，

以明确总包下达工程总进度计划与现场统一管理的权威性。总包对分

包统一指挥、协调、考核、付款，保证总包指令畅通无阻。做到既尊

重业主对工程主要功能系统的分包选择权，又有利于在一个大而复杂

的现场形成以总包为中心的指挥协调系统的良好现场秩序，保证现场

管理的高速有效运行。

六、执行责任工程师制度，总承包经理部向各分包派出责任工程师，

责任工程师相当于主管该分包的项目经理。每个责任工程师都是总包

的一个管理平台，

他根据总包方的计划、指令及合同，对分包的工期、质量、安全进行

综合检查和考评，并赋于其对分包的付款认可权。

七、加强分包的学习与培训，总包与分包共同成长,摈弃对分包原有

的粗放式管理，视分包为总包大家庭中的一员，不仅仅依据合约进行

严格管理，而且以我公司的企业文化不断进行教育与熏陶。使分包对

我们企业文化由学习到认识再到进一步加深，特别是对我企业的质量

文化加深理解。在文化建设的同时，注重总分包之间感情上亲合力的

培养，使全体参战职工把身心放到到工程上来。

八、项目总工主管物资部、技术部。物资部负责材料质量控制、材料

计划管理、材料消耗管理、现场料具管理。技术部负责有关设计与设

计院联络工程材料选型、报批组织图纸会审、负责工程洽商和技术工

作、施工详图与施工方案、技术问题处理。

执行经理主管工程部、安全部、质量部。工程部负责现场施工管理、

工程测量管理、工程质量监控、工程进度管理、施工组织管理、装饰

施工管理。安全部负责成品保护管理、安全文明施工管理。质量部负

责质量资料管理、工程实体质量管理、质量体系管理。

机电经理负责机电部。机电部负责水、暖、卫、消防安装、电器系统

安装。保证土建与专业交叉施工。

行政经理负责办公室。办公室负责人事考核、内部管理、外部管理、

消防保卫管理。做到内部正常运行，外部环境无干扰。

编制人：批准人：

编制日期：年月日

分包计划及分包管理措施

一、分包进场后将依据此办法对分包进行交底，明确总包与分包的责

任、义务，确定施工详图报审、进场材料报验、施工平面管理、质量

管理、安全管理、资料管理等程序以及会议制度等。从而作到总包管

理、协调有章可循。

二、分包商进场前，分包商必须将资质、人员、进度计划等上报总包，

进行审核，并报业主、监理批准。

三、为分包方提供进场条件，落实分包合同规定的有关施工准备工作。

四、审核分包商工程单项注册,安全施工认可证。按分包合同规定的

日期向分包方提供工程项目的施工图，规范标准及有关原始资料。

五、审核分包商的施工进度计划。分包商根据总包下发的本工程总进

度计划要求，安排各自负责项目的总施工进度审核分包方施工设备的

数量、种类、能力及状况，评定是否能顺利完成分包工程任务。

七、审核分包商的施工组织设计或施工方案。分包商根据业主、监理

批准的总包编制的总体施工组织深化其投标施工方案。

八、审核分包方常驻工地的管理人员资质，包括项目经理、技术负责

人、工长、质检员、安全员、材料员等的相应资格的上岗证及一定数

量的工程师证。

审核分包方的施工人员三证以及特殊工种的上岗证；审核分包方进场

物资的种类、数量与质量，并积极协调报请业主、监理验收，并最终

作为材料预付款的依据。

九、分包商的材料报审资料中所报材料必须与标书一致，进口材料（若

有）资料必须有中外文对照。材料的报审资料必须符合北京市要求，

其中包括厂家资质、材料合格证、电工产品的三证等。