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CSR(企业社会责任)真滴

CSR(企业社会责任)真谛

作者：卡斯图里·兰加、丽莎·蔡斯、索哈·卡里姆

长期以来,大多数企业都在宽泛分散的目标下践行着某种形式的企业社会责任；也就是说，为它们赖以生存并施以影响的社会和团体谋取福利。然而，企业正在面临越来越大的压力，要把企业社会责任(下文简称CSR)塑造成企业的一项业务类别，要求每一项举措都要有经营业绩。这对CSR的要求过高，反而会让CSR无法聚焦于必不可少的首要目标——把企业的社会和环境活动与商业目标和价值协调起来。如果CSR活动既可以降低风险、提高声誉，又可以提升业绩，那固然再好无非。但对多数CSR项目而言，提升业绩应该被视为附加收益，而不是开展CSR活动的动因。本文解释了为何企业必须重新聚焦于CSR活动的基础目标，并将连贯性和规范性融入CSR战略。为了弄清晰企业如何设计并执行CSR，在过去10年间，我们对大量直接或者间接负责企业CSR战略的经理、主管、CEO进行了深度访谈，就CSR话题写了10余个案例研究。近期我们又对过去4年间参加

了哈佛商学院CSR高管教育项目的142位管理者进行了调查(详见《关于本文的研究》)。这两项研究的发现相当一致。

同时创造经济价值与社会价值，即“共享价值”的理念已经被普遍接受，然而，我们的研究却表明这其实并非常态。相反，大多数企业践行的是多层次的CSR，从纯粹的慈悲活动，到环保，再到创造共享价值均有涉及。拥有良好管理的企业貌似对把CSR整合到战略和目标中的做法兴趣不大，更多的是致力于依据企业的目标和价值创建一个强大的CSR体系。尽管许多企业已经拥有广阔的CSR愿景，但却受制于协调不力，项目缺乏内在逻辑的羁绊。大量调研都宣称CEO们对CSR的参预度不断提升，但我们却发现无论是CSR项目的发起还是运作，各个内部管理者的合作很不协调，CEO通常也并没有积极参预。

为最大限度提升CSR对企业所在社会与环境体系的积极影响，企业必须制定出统一联贯的CSR战略，这应成为所有CEO和董事会必不可少的工作。调整CSR项目必须从对现有CSR举措的清点和审计入手。我们与跨地区、跨行业

的企业一起研究工作，结果显示：CSR活动通常被分为3条战线。在这3战线上部署相应的CSR活动，是至关重要的第一步。第一战线：聚焦慈悲。企业设计这条战线上项目的初衷并非产生利润或者直接提升业绩。比如给公民组织捐款捐物、参预社会活动、支持员工开展志愿活动就属于此类。第二战线：改善运营效率。这一战线中的项目在现有商业模式基础上进行，采用能够匡助企业跨价值链运营的方式，通常能够提升效率和效果。因此它们可能(但并不总是)提高收入、降低成本，或者是二者兼备。比如减少资源消耗、浪费，或者是减少排放，这样做可能会降低成本；再比如花钱改善员工工作条件，医疗或者教育水平，这样做可能会提高生产力、留住人材，提升企业声誉。第三战线：变革商业模式。这条战线上的项目专门针对解决社会或者环境问题。对该战线中项目的要求，也就是提升业绩，也被设置成达到某种社会或者环境目标。印度联合利华的项目Shakti(意为“赋权”)就是很好的例子。该项目没有采用常见的“批发-零售”的分销模式来触及偏远地区，而是招聘农村妇女，帮她们获得小微金融贷款，挨家挨户上

一个原因就是企业的慈悲与社会活动。这样的例子不胜枚举。第二战线的活动同样也可能会生成新商业模式，从而进入第三战线。以宜家为例，宜家的“人与地球”计划(PeoplePlanetInitiative)要求整个供应链到2022年时实现百分百可持续，以及销售翻倍。激进的目标推动发展新商业模式：宜家试图让用过的产品实现循环利用，为实现这一目标，就必须在未来大幅改变家具设计方式，甚至设计出回收利用二手家具的新模式。协调一致的实践平台一旦管理者盘点完企业的CSR活动，就可以着手严格规范和统一所有活动。依据参预哈佛商学院CSR高管教育项目学员的经验，以及研究和企业咨询经验，我们开辟出一套4步流程来完成这一任务。这些步骤往往是交互和迭代的，不需要按次序进行，但缺一不可。试图协调已有CSR行动的企业应当从第一步开始，重点是理顺各条战线的项目；而首次建立自己CSR行动组合的企业，则应从第四步开始，该步骤聚焦于制定跨领域交叉战