华为销售“铁三角”原理解读.docx

华为销售“铁三角原理解读

华为销售“铁三角原理解读

现在流行学华为

，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。以前有本书叫“海底捞你学不会”，现在又出了一本“华为你学不会”。我想说：学华为大家都可以。

“让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。

很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？

一、让听得见炮声的人来决策

听得见炮声的人是谁？销售？错!错！错!如果将“让听得见炮声的人来决策理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。让听得见炮声的人来决策

首先要解决的是让哪些听到炮声.重温一下华为“铁三角的故事：

06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人。输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’,而华为的方案还是用传统的大油机.竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降

低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公

司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。为什么会遗漏?这并不是销售人员责任心或其它什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求(产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？

所以,让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引.

二、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元

华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。

因为业务模式不同，也许我们很多企业无法象华为一样做到“铁三角共同直面客户.但只要理解了为什么要形成“铁三角”作战单元就完全可以实现这一运作模式。

1、通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。单纯依赖销售人员呼唤来支持销售可能会存在三个问题:一是销售人员认为没必要（往往因此错失机会）；二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持（此时已是救火,往往效果不佳）;三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙（效率低）.所以,我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。这些支

持是部门本身职责，而不是帮忙.

2、通过流程模板尽可能保证销售人员能将客户需求准确传递给后端。我们无法要求销售人员象产品人员一样精通产品，但我们可以通过模板详细说明后端需要什么信息，或者说在了解客户需求时需要特别关注哪些内容。让销售人员在与客户交流过程中，把这些信息记录下来。尽最大可能防止信息传递过程中造成的遗漏和失真。

三、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战

个人认为这句话才是真正的精髓，销售不仅仅是销售人员的工作,也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需求,我们就有什么支持。“小团队作战”意味着可能是“铁三角”，也可能是“铁四角”、“铁八角”、“铁N角”。

我们再来看一个失败的案例.

我的一个客户为取得某品牌家电产品的供货机会，总经理亲自出马费尽千辛万苦总算获得了第一笔订单。可是，货送到后被拒收，对方IQC说质量不合格.之后再也没有获得任何机会。后来总经理认真分析了这一案例，他告诉我，事实上，并不是产品质量原因造成的丢单。

这是典型的单兵作战造成恶果.总经理出马搞定了决策层，获得了第一笔订单.但是，订单决

策链并不是仅有决策者，俗话说閰王好见小鬼难缠，决策链上的任意一环节没有打通都有可能造成生意失败.

“小团队作战”可以理解为面向客户决策链的多维度立体营销.根据订单属性派出“特种小分队，全面出击,各个击破,最终赢得订单。

最后，强调一个企业易犯的通病：会议上、流程设计时，大家都会念叨以客户为中心,我们要形成“铁三角”。可一到具体工作时，又变成：你们销售部,我们生产部,他们研发部…