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太和绩效实操手册2020年3月;目录;绩效管理的前提工作1：战略聚焦落实;绩效管理的前提工作2：目标管理体系优化;部门与岗位的目标，应通过愿景、战略、逐层分解
战略引领员工工作，员工推动战略达成;目录;考核指标设计原则——遵循SMART原则;建立指标库的步骤与关键点;KPI提取依据与方法;太和顾问指标分析模型1——利用鱼骨图分析关键绩效指标;太和顾问指标分析模型2——平衡记分卡
从战略目标入手，将指标逐层分解，使考核指标能够服务于战略目标的实现;太和顾问在关键绩效领域分析——内部流程层面关键绩效指标示例;部门指标示例;岗位指标示例;指标可操作性是绩效管理能否真正实施的关键；
从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类：
保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性；
保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高：
如：“部门资料保存完整率达95％以上，每降低5％，此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣0.5分”
又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝火灾的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分”；
提升工作质量的指标：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩;定量和定性指标的设计;定量指标计算方法示例;定性指标通用标准与计算方法示例;对于周期与汇报不明确的长期项目考核（如软件研发），传统的KPI难以有效发挥作用
可以引入OKR，并与KPI有机结合，定制切实有效的激励模式;OKRvs.KPI;太和顾问设计的绩效指标库示例;指标库示例;太和顾问采购中心绩效指标确定过程案例展示;目录;太和将根据绩效管理的五个环节帮助企业建立绩效管理体系
明确考核机构、职责、考核周期及工作流程等，确保绩效管理的有效推行;明确绩效管理过程中的职责分工;目标确定;建立关键职位绩效合同;绩效实施——太和顾问设计有效的管理闭环，帮助目标达成;考核的具体实施，通常采取季度考核与年度考核相结合的模式;绩效考评一般流程举例;提出贴合企业原有管理方式的考核结果应用建议;目录;太和顾问会在项目实施前进行培训宣贯，确保项目实施落地;创新成就卓越;人力资源数据及管理咨询综合解决方案领航者
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