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杨三角组织能力和决策六步法PLAN

一、企业持续成功的两大关键

企业持续成功的方程式表达为：

成功=战略×组织能力

这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不

行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适

的组织能力，即使商机出现，也无法把握。例如，虽然采取并购战

略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合

的能力，只会赔了夫人又折兵。反之，即使企业拥有很强的组织能

力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织

能力反而会成为企业取得成功的羁绊。

合适的组织能力：仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须

依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地

执行战略。战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。

无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于

最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有

着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的领导人。他们不受外界的浮躁

风气所干扰，抓准战略方向，专注于主业，然后脚踏实地打造组织

能力，一步步做强做大

二、组织能力：基业长青的基础

虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实

中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。这从

我在过去十多年与数以千计的中国企业高管互动中可以体会到。绝

大多数的高管都认为，与战略相比，组织能力的高低，更能决定企

业可否持续性地取得成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要

高层领导团队的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。

但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的

投入才会见效。因此，组织能力建设是更为艰难，却又是对企业取

得成功至关重要的一件大事。

但遗憾的是，企业领导人的兴趣和工作重点通常集中于讨论公

司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。

要使员工能力得到真正的提升，制定计划很容易，但是如何获得各

级主管的积极投入，在承受业务压力的同时，担负起培养员工的重

任却很难；写一些企业核心价值观的标语贴在墙上只要几分钟，但

是如何让这些价值观成为员工心中的信念、工作实践中的准则，却

很耗时耗力；重画一张组织图很容易，可是完成职位调整，把合适

的人放到合适的岗位上，涉及权利的重新分配，却非常棘手。事实

上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力

资源部门很难取得实质性成果。因此，组织能力（而不是战略）常

常成为遏制企业发展的主要瓶颈。

三、组织能力的内涵和建设

1、何为组织能力

在第一章中，我们提到中国有很多“烟花企业”，它们能在短期

内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅

速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正

是扎实的组织能力。组织能力（organizationalcapability）指的

不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万

人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，

是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的

能力。真正的组织能力具备以下特点。

独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性

每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组

织能力都不尽相同。例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销

模式，它所需的组织能力是速度和定制，而中国联想采用的商业模

式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。丽嘉酒店面

对的是高端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务，无论到全球哪

一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务，这和锦江之

星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完

全不同。海底捞正是为顾客提供超出其预期的“肉麻”式服务，与

小肥羊等强调独特风味的火锅店区分开来，在餐饮行业中独树一

帜，快速成长为中国餐饮行业前三强。中国有很多能人企业，个别

企业领导（尤其是企业总裁）能力超强，企业可以在他们的英明领

导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通

常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫

痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。组织能力靠的不

是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续

的，它可以帮助企业实现基业长青。