公共组织行为学（第三版）.pptVIP

7.1.2冲突观念的演变公共组织中的冲突是大量存在的，并且给公共组织的活动带来了不可忽视的影响。很多冲突所带来的后果都是怨恨的积结或者关系的破裂，并且这种状态可能会持续相当长的时间，数月或者数年。由于冲突在人们心目中的不良印象，冲突往往与愤怒的敌视情绪、过激的语言、带有破坏性的行动联系在一起，因此，传统的冲突观点认为所有的冲突都是消极的，有百害而无一利。在20世纪40年代以前，消极冲突观占据主导地位。例如，科学管理之父泰勒认为，所有的冲突最终都会威胁管理人员的权威，所以，应当避免冲突或尽快解决冲突。基于这种观点，人们对待冲突的态度和方法就是尽量减少冲突和避免冲突，并且将冲突水平的高低作为评价组织的标准，出现冲突被认为是组织管理人员低绩效的表现。20世纪40年代末至70年代中叶，冲突的人际关系观占据了主导地位。这种观点认为对所有的群体和组织来说，冲突是与生俱来的。因此，该理论的支持者建议接纳冲突，使冲突的存在合理化，认为冲突不会被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。在冲突的人际关系观之后，20世纪80年代以来出现了关于冲突的相互作用观点。这种理论更加鼓励冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出冷漠和迟钝，因此，该理论支持组织中应该维持一种适度水平的冲突，以使组织保持旺盛的活力，善于自我批评和不断创新。该理论还认为冲突有性质上的区别，有良性冲突和不良冲突之分，这主要取决于冲突是否有利于组织目标的实现。那些有利于实现组织目标、提高绩效的冲突是良性的或者是建设性的冲突；而那些损害组织目标、降低绩效的冲突则是不良冲突、破坏性的冲突，需要根除。管理者应该善于利用良性冲突，而尽量避免和消除不良冲突。公共组织行为学（第三版）新编21世纪公共管理系列教材7.1.3冲突的影响目前普遍的观点是一分为二地看待冲突，既要看到它的积极影响又要看到它的消极影响。1.冲突的积极影响概括来说，冲突的积极影响主要表现在以下方面：(1)冲突使问题明朗化，促进问题解决。(2)冲突能够促进变革和创新。(3)冲突带来更好的决策。(4)冲突使得冲突双方更好地相互理解。(5)冲突能增强群体凝聚力。2.冲突的消极影响冲突的消极影响主要表现在：(1)冲突会给人们带来消极的情绪。(2)冲突会妨碍人与人之间的沟通和协调。(3)冲突会导致管理者的领导风格从民主参与型转向专制型。(4)冲突会增加冲突双方产生消极刻板印象的倾向。公共组织行为学（第三版）新编21世纪公共管理系列教材7.1.4冲突产生的原因公共组织中的冲突可能发生在不同的水平上，有个体内部的冲突，人际间（个体之间）的冲突，群体间的冲突和组织间的冲突等，这些冲突产生的原因有多方面，具体包括以下三方面的因素：1.组织因素(1)组织规模。(2)对稀缺资源的竞争。(3)职责或权限不清晰。(4)组织变革。2.群体因素(1)部门或群体之间的相互依赖关系。(2)部门或群体目标上的不相容。3.个体因素(1)人的本性。(2)价值观的不同。(3)归因的差异。(4)沟通的障碍。(5)个性偏差。(6)知觉偏见。公共组织行为学（第三版）新编21世纪公共管理系列教材7.1.5冲突的过程1.冲突潜伏阶段：冲突过程的开始是由于存在一些潜在的对立或不和谐的因素，这些因素也叫作冲突源。冲突源主要是我们前面提到的产生冲突的多种原因，如资源的争夺、责权不清、沟通不畅、价值观不同等。2.冲突知觉阶段：冲突潜伏阶段中潜在的对立或不和谐因素，如果没有被感知到，冲突就不会直接产生。对冲突的感知使得冲突变得明朗化，双方认识到他们之间的差异，而且认为不能相容时，就进入了冲突的知觉阶段。3.冲突感受阶段：双方开始分析冲突的性质，思考冲突的来源和应对的策略，并且由于认识到了冲突，冲突双方有了情感的注入，例如体验到紧张、焦虑、愤怒、痛苦等情绪时，就进入了冲突的感受阶段。在这一阶段双方都需要做出选择：是回避冲突，还是公开面对冲突？是与对方斗争到底，还是与其合作解决冲突？4.冲突外显阶段：突感受阶段中的选择意向有了明确的公开化后，就会进入冲突外显阶段。在此阶段中，内心的意向转化为明显可见的实际行动。冲突行为往往是一个动态的相互作用的过程。5.结果阶段：突行为所导致的结果可能是功能正常的结果，即冲突提高了群体绩效，双方都获得了利益，为群体的发展带来了积极的影响；也可能是功能失调的结果，即冲突降低了群体的工作绩效，两败俱伤，为群体的发展带来了消极的影响。公共组织行为学（第三版）新编21世纪公共管理系列教材个体内部冲突和人际冲突7.2公共组织行为学（第三版）新编21世纪公共管理系列教材7.2.1个体内部冲突1.个体内部冲突的含义2.目标冲突及其管理