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绩效考核的激励作用与方法

为了充分发挥绩效考核的激励作用，首要之务是建立一套完善的考核体系。只有当员工对考核体系感到满意时，他们才会被充分激发工作的热情，从而更有效地为公司贡献力量，推动公司的发展。因此，激励的首要目标是激发员工的工作热情。

企业的健康发展与员工的工作热情息息相关。通过绩效考核来激发员工的热情，意味着需要重新塑造员工的思想定位，让他们认识到自己在公司发展中的重要性，理解个人利益与公司繁荣的紧密联系，从而激发他们的工作热情。然而，仅凭这些还不够，除了精神层面的激励，物质激励也是不可或缺的，它是最直接有效的方法之一。通过对员工绩效和薪酬的适当调整，无疑将有助于提升员工的工作热情。另一方面，考核的激励作用还体现在人才的培养上，激励不仅仅是物质上的，更应是发展空间的驱动。只有当员工在公司中感受到归属感和存在感时，他们才会更加忠诚，更愿意服从公司的安排，为公司的发展贡献力量。

规则3：制定切实可行的计划。有些管理者设定的“拉伸目标”过高，以至于他们并不期望员工能够实现。这种做法试图通过奖励计划获利，激励员工表现更好，而无需支付更多薪酬。然而，员工清楚这些无法实现的目标是一种欺骗，试图愚弄他们的管理者显得愚蠢。这正是激励机制的反面。

规则4：将计划与个人目标相结合。如果一个人的行动直接关系到目标的实现，例如销售代表达到一定销售额后获得的奖金，这种激励只针对特定个人或群体。相反，如果采用“公司盈利时员工获得奖金”的方法，则是愚蠢的。因为执行者只是盈利过程中的一个小环节，员工对此并不关心。

规则5：奖励个人贡献。在团队紧密合作实现目标的情况下，基于团队的奖金可能是合适的。然而，在大多数情况下，给予团队奖金的方式只是鼓励懒惰者退缩，而让勤奋者承担所有工作。这会引发怨恨和不满，最终导致勤奋者离开公司，而懒惰者留下。

规则6：及时支付奖金。如果你想通过奖金激励行为，你应该希望接受者感受到行为与奖金之间的直接联系。可以按月甚至按周发放奖金，或者在确定胜出者后立即发放。最糟糕的情况是员工忘记为何获得奖金，尤其是在忽视了规则2的公司中。当然，晚发总比不发好……

规则7：保持计划稳定。你改变奖励计划或佣金计划的次数越多，它们就越难以发挥作用，尤其是在奖金作为周或月度工作成果的情况下。我曾见过一个案例，一个销售代表开设了一个大账户，期望获得巨额奖金，结果在交易即将完成时奖励计划改变了。这是激怒顶尖业绩者的最佳方式！

绩效考核激励作用对“十字标准”的依赖

当绩效考核达到公正、公平、客观、准确、全面这十个字的标准时，员工会通过努力为企业价值和目标的实现做出贡献，来体现自己在企业中的价值。符合这“十字标准”的绩效考核，使每位员工在企业这个小社会中，通过努力相对于企业价值和目标的实现，创造了自己的相应“有无结构”。如果他的业绩得分较低，说明他存在一种“人有我无”的结构，是他工作表现不如人，从而使他感到一种不如人的自卑感。只要这种自卑感没有压垮他，他就会加倍努力改变这种状况，使自己从自卑中解放出来。这就迫使他或者将工作做得与他人一样好，由“人有我无”结构转化为“人有我有”结构；或者发挥自己的主观能动性，创造性地工作，在其他某些方面做得比他人更好，创造自己特有的“人无我有”结构，以弥补自己所无法改变的“人有我无”结构。这也就直接使这种考核具有了激励人的作用。

然而，如果绩效考核得分较低的人产生了过多的自卑感，以至于这种自卑感已经压垮了他，使他丧失了信心和希望，这也会产生负面作用。因为这会使他放弃努力，或者听天由命、得过且过；或者另谋出路，另攀高枝。当出现这种情况时，绩效考核的激励作用就会下降，这就需要上司主管加强绩效考核的沟通管理，为员工指明努力的方向，肯定每个人的长处，增添他人的信心，激发他人的希望，降低他人的自卑感。从而维持绩效考核的正向激励作用。李·艾柯卡初到福特汽车公司时，绩效考核得分倒数第一，这本来已使他开始丧失信心，他的主管通过沟通，对他进行鼓励，并告诉他只要不是连续成为倒数第一，就不会被淘汰，也说明有发展潜力。最终李·艾柯卡在福特创造出非常辉煌的业绩，甚至功高振主。

一般而言，只要考核是公正、客观的，都不会因自己绩效得分过低的自卑而把自己压垮。公正、公平、客观、准确、全面的考核，只会让他重新对自己定位。相反，不公正、不公平、不客观、不准确、不全面的考核，则可能给他人带来让人自暴自弃和自卑。因为这种考核让其所得的绩效得分与自己的努力失去关联关系，得分多少是超越自己主观努力的外在作用所致，与自己的人为行为没有联系。人不能自己主宰自己时，才会自暴自弃，真正自卑。

这种状态也正是所有管理者希望达到的境界。

公正标准的内涵与激励的关系

所谓公正，是指在评价履职人的工作时，不掺杂任何考核评价人的主观偏见，严格依照工作职责标准要求，对其绩效进行评价，而不