万科新公司人员配置标准区域总必看.pdf

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**新公司人员配置标准〔区域总必看〕

一、关于组织架构

根据新公司开展的阶段，设定相应的组织架构。

1.初始阶段

〔1〕第一阶段的组织构造相对简单：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计

部、工程管理部、销售部5个部门。

总经办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还

包括工程预算、本钱控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进

展准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进展品

牌形象的推广工作。

〔2〕第二阶段的组织构造为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工

程管理部、销售部、本钱管理部、物业管理公司7大模块。

进入此阶段，新公司必须已经开场实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总

部各部门从具体执行者过渡到指导、监视者。工程预决算、本钱管理工作从财务部中脱

离出来，归口到本钱管理部负责，物业管理公司开场介入工程。设计部、工程部、销售

部开场全面承当相关职责。

〔3〕第三阶段的组织构造为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工

程管理部、销售部、本钱管理部、物业管理公司、工程部8个模块。

销售部根本开场分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；工程部一般在这个阶段成

立，但是也可以根据实际情况提前设立，其主要负责容为政府关系的维持，新地块的调

研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建立管

理工作。

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2.进入开展阶段，其组织构造为：

第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、本钱管理部、

物业管理公司、工程开展部、营销部、工程经理1、工程经理2共11个模块。

关键的变化在于工程经理部的建立，每个工程经理部成为工程制造中心和本钱控制中心。

同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售

工作。

工程部、本钱管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工

程本钱的把握，成为分公司部对工程的监视部门和工程、审算人员的调配部门。总部设

计工程部和财务部成为分公司外部的监视部门。

新成立公司根据人力资源工作的重要性与复杂程度配备人事专职人员；当公司人数超过

100之后，人事工作成为公司关键工作之一，应当将人事工作从总办独立出来，成立单

独的人力资源部。

二、新公司人员配备

1.由集团高层和人力资源部选择和确定适宜的新公司第一负责人；第一负责人必须在赴

任前参加总部组织的赴任培训和交流。

2.总部人力资源部与财务部向新公司第一负责人推荐行政人事经理〔总办〕和财务经理

〔财务部〕，实际人选由第一负责人与上述部门协商确定，形成新公司初期核心管理班

子。上述两位经理必须在总部有1年以上的工作经历或者在总部交流工作1-3个月时间。

3.由总部人力资源部为主，新公司第一负责人、行政人事经理、财务经理、总部规划

设计部、工程管理部参与，在当地举行大型招聘会，招聘会同时当作新公司营销的第一

步，整体包装承受企划部指导。

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招聘对象主要是各部门中层管理人员以及中高级技术人员。招聘人员将组成新公司的中

级管理层。关键岗位的管理人员需要在总部交流培训1-3个月时间。

4.新公司地域市场的前期调研，新工程的市场定位，工程可行性论证，土地招投标由总

部企划部、财务部协作完成。

整体设计规划可能有总部设计工程部做，也可能由新公司做，关键看新公司何时可以开

场运作，但是正如前文所讲，这又取决于土地获得确实定性如何：如果确定性很高，则

招聘、培训时间可以提前，当获得土地后，新公司就可以开场介入。

但新公司核心管理班子首先必须从原工作中逐渐脱身出来，从土地招投标开场逐渐参与

到新工程的前期工作中来，一旦土地协议签订，该核心管理班子也开场全职投入。

5.新公司招聘的负责人力资源工作的专职人员必须在总部人力资源部参加培训和交流

工作1－3个月。

6.招聘人员根据需要安排到总部进展集中入职培训，然后到总部、各分公司对口部门进

展在职培训，工程，设计，销售方面