浪潮集团财务管理案例集(00005).pdfVIP

集中式管理有效解决路建开展瓶颈

中国云南路桥建设集团股份有限公司〔简称“云南路建集团〞〕是一家专门

从事道路桥梁建设的施工型企业，是云南规模最大、开展最快的施工企业。公司

成立于1993年，营业收入近10亿元，拥有国际先进水平、适应现代高速公路修

建的精良施工设备。2024年改制后，在母体公司的根底上，成功地开展出七个

工程经理部〔相当于分公司〕、六家直接控股子公司。具有公路工程施工总承包

特级资质，路基工程、路面工程，桥梁工程、隧道工程专业壹级资质。

信息分散成企业开展瓶颈

云南路建集团的会计电算化工作起步较早，1997年便使用了国内某软件，

但只停留在一般的帐务处理阶段。随着计算机技术与网络技术的不断开展，以及

公司管理层对财务信息的传递、汇总、分析的需求不断提高，原有的财务系统已

经不能满足公司管理的要求，成为公司迅速开展的瓶颈：

一是集团公司对外派的七个工程经理部在财务上有直接控制权。各工程部都

地处偏僻，交通闭塞，施工工程复杂，通讯落后，使得公司总部不能准确了解各

工程部的资金、本钱、收入、费用的变动情况，及时地发现问题；

二是施工的工程分布于全国各地，有在本省内的，也有在广东、安徽等省外

的，甚至远在国外的马来西亚等地，财务管理需要解决地理位置分散的问题；

三是一个工程经理部往往都进行几个工程的施工，一个工程一套帐，往往是

一个会计人员做多套帐，随着不同的工程不断开工与结束，由于缺少集团统一的

标准，往往给工程上的对帐、汇总、结算、交账、存档造成很大的麻烦；

四是因分布地域广、分子公司组织机构复杂，缺欠统一的报表格式，在进行

报表汇总与合并时，须层层上报，层层汇总，造成了周期长、出错几率高的问题。

企业原有传统的管理方式受到挑战，公司迫切需要一套能够适应企业开展的

集团财务管理信息系统进行有效的财务管理和监控。

携手浪潮建集团财务管理中枢

2024年5月，云南路建集团正式开始了集团财务管理软件的选型工作，并

与国内多家著名的软件供给商进行了广泛接触，其中浪潮的“集团管理解决方案

〞引起了路桥集团的浓厚兴趣。

浪潮ERP发韧于高端，在成功建设了中石油、中石化的集团财务信息系统后，

便在国内首家提出集团企业“集中式管理〞的概念。浪潮认为，管理一个全国性

的公司、乃至全球性的集团企业，集中式的管理手段、管理模式是一种必然选择。

浪潮集团管理解决方案融合了先进成熟的管理理念和众多大型集团企业优

秀的管理经验，是日益壮大的集团企业进行集团管理控制、取得最正确经营绩效

和竞争优势的有效工具。支持集团企业的资源有效整合、配置优化，可较好地解

决集团企业面临的许多问题，如组织持续变革、集权与分权、信息屏蔽、资源浪

费、企业内外部协同问题等等。能为集团管理与控制构架一个管理和信息支撑平

台，可以实时、准确掌握下属企业的财务、业务及其他信息，有效地防止了信息

不对称情况的出现。经过方案讲解和屡次的产品演示，浪潮以优秀的解决方案、

雄厚的技术实力、丰富的行业经验在众多软件厂商的竞争中脱颖而出，中标路建

集团财务管理系统工程。

成功实施方现“真心英雄〞

2024年8月，路建集团财务管理信息系统工程正式启动，双方组成了联合

领导小组和专业实施队伍，包括两名在“集团财务管理〞方面经验丰富的浪潮工

程师和一名路建集团的财务主管，及专门从各工程经理部抽调出的五位财务人员，

全力推进工程实施。

在工程组成立当天举行的聚会上，工程组成员自我介绍，相互鼓励；为进一

步提高工程小组的凝聚力，提高团队作战能力，工程组成员以歌为兴，手挽手，

心连心，以一首“真心英雄〞把聚会的气氛推向高潮。

工程实施是一个艰苦的过程。为便于工程组了解每一个工作流程，全体工程

成员共同参与工程实施方案的制定与讨论。根据实施方案安排，整个工程实施准

备阶段分三步进行：第一步是硬件、网络及工程标准化的制定，分别由各方工程

经理带队执行；第二步就是根据前期制定的相关标准，选择两家比拟有代表性的

单位，进行实际业务的模拟，以监测标准的可行性；第三步是对工程实施组的全

体成员进行全面培训，并制定培训方案，为后续工作进行充分的准备。

实施结束后的一项重要工作就是软件的应用培训。针对参加培训人员较多的

特点，分成几个小组，每个小组由一名工程组成员负责处理组内提出的问题，如

果无法解决那么统一汇总到工程技术负责人处理。因为准备充分，组织有条，使

得整个培训工作非常轻松。这种方式既锻