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【会计实操经验】关于成本控制这些问题你是不是忽略了?

导读:成本分析和控制不仅是财务部门的事,在这个环节中,财务可

以起到核心枢纽的作用,为业务的优化提供真实准确的数据,或者能

为业务提出优化建议.

前面的话

SAP项目实施后,因为采用标准成本核算,从成本发布到成本核算,

中间环节颇多,也因此频繁接触工厂成本会计.

与那么多成本会计一起玩耍是一种怎样的体验呢?我想说真是太

酸爽了.首先我得说,有多年摸爬打滚经验的成本主管与刚入门的年

轻小姑娘相差可能不只一点,当然我是说一般情况啊,肯定有例外,

所以说企业寻找成本会计还是应该谨慎的;然后就是,关于成本管

理,如果对生产过程都不了解真是完全没法玩的;最后呀,工厂的成

本分析和成本核算常常是分开的,为什么呢?因为核算是会计做,分

析是经理做,所以呢指不定怎么着就脱节了.

那么,说起企业的成本控制,从理论上讲应该分为三个层面:战略

成本控制、运营成本控制和工厂成本管理.

1、战略成本控制

战略成本控制是基于企业战略考虑的,关注市场环境,考虑未来发

展.比如全国范围内乃至全球范围内供应商的选择、工厂布局、产

品结构设置等诸如此类的问题.

供应商选择好理解,最终目标只有一个降低采购成本,最常用的办

法是集中采购,以此提升价格谈判能力,减少工厂采购环节可能的舞

弊风险.但是任何管理的举措都存在两面性,集中采购最常遭遇的问

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题是采购周期拉长、间接费用增加,运费不可控.于是集团抱怨工厂

计划不准,工厂抱怨本部速度太慢,然后又有新的故事.所以,需要用

结果来衡量过程,能带来采购成本的举措就是好办法,没必要拘泥于

某种形式.

至于工厂布局很多跨国企业都在用,比如苹果的代加工厂,哪里人

工成本低在哪里.除了人工成本,关于工厂选址,还需要考虑很多因

素,比如原料供应情况、交通运输状况、经济环境、人就业情况,有

一系列指标.在真正进行评估时,常常会借助一定的业务分析模型,

模拟业务场景,定义输入条件,最终做出原则.

可以借助一个简单的案例来看,A工厂地处偏僻,原材料成本低,但

产品运输出去成本高,B工厂运输便利,但原料成本高,如果工厂还处

于筹建期,你说应该如何选址呢?

2、运营成本控制

如果说战略成本控制是需要结合企业外部市场环境等因素综合权

衡,那么运营成本控制则更关注企业内部管理,侧重管销研财费用的

控制.

产品成本是影响企业利润的最关键因素但绝对不是全部因素.关

于这个问题其实最常用的比较数据是国企和民营企业,国企具有资

源优势和规模效应,理应有更好的利润空间.而事实上,中国国企在

人均产能和人均利润等方面并不具备明显的竞争力,反倒是有些民

营企业利润空间更大.只能说大量的利润被管理成本吞噬掉了.

3、工厂成本管理

具体到工厂成本管理,通常会选择从”人机料法环”五个维度去

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考虑如何降低企业生产成本.但目前很多工厂的成本核算其实还停

留在成本增加和减少的计算上,甚至把成本核算当做了调节利润的

工具,并没有起到指导生产的作用.好的成本会计首先应该对企业生

产过程有深入的了解和认识,在此基础上选择适合的核算方法.

之前曾接触过一家农产品加工企业,产品结构很简单只有主产品

和副产品,该工厂以前采取的成本核算办法是,所有成本全由主产品

承担,副产品根据市场售价预估毛利后倒减主产品成本.正好那一年

主产品市场行情极其不好的时候,几乎没有利润空间,反倒是副产品

市场稳定,利润空间很大.然后工厂做了一个重要决定,调整生产工

艺,降低主产品的出品率,提高副产品产量,但财务成本核算还是按

照以前的方式.整个产季结束后,一切看起来特别美好,副产品利润

很大,甚至弥补了主产品的亏损,除了还有大量库存没卖完.

在这个案例里,我认为有两个环节是财务需要重点关注的,首先是

在决定是否调整生产工艺时,财务应该做一次盈亏平衡的估计,用数

据说话,而不是业务上拍脑袋想当然认为有利润就这么干.其次就是

在市场环境发生变化的时候,财务应该评估副产品的成本核算是否

应该作出调整,当然同时要考虑税务的风险.

类似的案例会有很多,反应