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打破预算的限制控制成本和保住利润

 过去的15年里，比尔?克林已经把瑞士-美国产品公司变成了消费品行业的巨

头，旗下的52个员工负责生产和销售21种医疗护肤产品。2003年，无菌敷料、

眼药水销售达到一千万美元。管理公司是非常复杂的行为。这位达拉斯的企业家

必须消除美元汇率下降对欧洲进口费用的影响；必须监督多于12条的生产线；

必须针对医药行业最尖端的客户发明一种新的营销方式；必须保证食品和药品管

理委员会需要的文件能够及时更新和准确无误。同时，就像其他任何老板那样，

克林还必须保证费用不会超过利润。

 所有的经理都来控制成本和保住利润

 但是克林的不寻常之处在于：他没有使用其他老板都在使用的最为基础的工具

——正式的书面预算。“预算与我们是否执行一点关系都没有。”克林说。

 管理一个拥有52名员工、身价一千万美元的成长型企业却没有预算的指导？

这种做法听起来好像很疯狂。毕竟，每个财政年度开始之时，坐下来制订预算，

包括分配资源、确定公司的战略，设定生产目标和销售目标，为员工的奖金制订

激励制度，你会觉得心里有底。如果预算不恰当，经理们就会觉得危机四伏，企

业也面临破产的威胁。

 但是像克林一样，越来越多的经理开始用一种全新的方法来看待大多数公司的

通常做法。他们不太满意现状，他们倡导超越预算行动。

 因为很多预算里都包含了严格限制成本的计划，所以妨碍了经理人灵活调整战

略和抓住新的机遇。他们坚持认为，死板的预算创造了一种“现在不用过期作废”

的心理状态，形成了一种荒谬可笑的情形：为了防止明年的预算被削减，部门经

理在出差时想方设法把口袋里的最后一个子花掉或者接近年底时把营销预算全部

花掉，而不管最后时刻的花销是否能为企业创造价值。更为糟糕的是，他们认为

预算甚至会导致更加直接的渎职行为，因为工资和奖金经常与满足预算目标的能

力挂钩。举个眼前的事例：WorldCom和HealthSouth最近发生的丑闻事件里，

渴望得到奖金的管理人员采取欺诈行为，隐瞒公司亏损数十亿美元的事实。

 可以肯定的是，没有一个人会提倡把财务原则统统废弃，对金钱采取放任自流

的态度。但是他们认为有更好更灵活的方法来运营公司。“我不否认预算有财务

决算的功能，但是我反对把预算当成了员工必须信守的契约。”国家研究机构

BeyondBudgetingRoundTable公司的创始人之一、前风险投资家杰里米说。“严

格遵守预算所带来的压力，迫使人们做出很多不理智、愚蠢和疯狂的行为。”

 杰里米深信：在大多数公司里，这种以预算为显著特征的集中统一规划，实际

上严重地削弱了降低成本的能力、阻碍了客户关系的改进、新产品的研发、对瞬

息万变的商业环境的快速反应。在他最近的著作《打破预算》（哈佛商学院出版

社）中，杰里米和另外一位合著者罗宾赞成建立一种鼓励经理灵活应对短期动荡

和灵活配置资源的新型管理体系，来取代以前的年度规划和资源配置。他们补充

说，这条信息最适用于小型企业，因为快速应对变化的环境是这种公司的生存之

本。

 迄今为止，有证据表明智囊团的理论大多还停留在纸上，根据案例分析，欧洲

的大多数公司已经开始超越预算的行动。2003年年底，克林和罗宾与IBM合作，

开始更加严格缜密的定量研究，研究的目标是那些丢弃传统预算的公司是如何运

作的。即使没有严密的数据，这种打破常规的观点已经凝聚成了一股强大的推动

力。

 克林最近才听说超越预算这个概念。但是其实很多年以来他都是按照超越预算

的原则来运营公司的。克林不是依赖正式的文件来领导自己的公司，他采用的方

法被自己称之为“直觉预算”——其实就是根据随时变化的情况及时调整资源配

置、确定首要问题和花销。为了做到这一点，克林也付出了很多努力。为了让体

系有效运行，他必须对影响自己业务的所有数据如原材料成本、生产开销、销售

数量和价格等都了如指掌。他要求自己的经理同样要做到这一点。实际上，最近

投资20万美元购买的新财务系统为公司的决策者提供了最新的信息。“放开预算

并不等于你可以对数据一无所知。”他说。

 放开预算的真实含义就是当环境需要时，要保持灵活应变的能力。去年4月，

克林很惊奇地发现测试产品的成本飙升到22,000美元，而平时只需要6,000美

元。测试部门已经在削减预算了，那么问题出在哪里呢？瑞士-美国产品公司同

时开发了几种产品，目标是想让这些产品尽早投放市场。如果克林用传统的预算

方式来管理公司，那么测试也许需要延长几个月。也许测试部门没有超出预算，

但是产品的市场投放周期就会变得更长，这是绝对不允许发生的事情，克林说。