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关于加强集团管控能力建设(de)指导意见

为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略,有效提升企业管

理竞争力,现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见：

一、充分认识加强集团管控能力建设(de)重要性和紧迫性

集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效,

对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制(de)管理

体系.省属国有企业加强集团管控能力建设,有利于发挥集约化经营优势,

积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于

防范和化解营运风险,有效应对当前复杂经济环境(de)挑战；有利于贯彻

实施“转型强体、创新强企”战略,实现转型升级、做强做优发展目标.省

属国有企业集团管控有着良好(de)基础,但与国际国内先进大企业集团相

比还有较大差距.特别是,在当前宏观环境持续从紧(de)情况下,省属国有

企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题

不断显现,必须高度重视加强集团管控能力建设,向管理要市场、要效益、

要健康平稳发展.

二、进一步明确集团管控能力建设(de)目标要求

省属国有企业集团管控能力建设(de)目标要求是：在加强产业和组织

结构重组整合(de)基础上,建立完善以战略管控为主要模式,以全面预算

管理为主要抓手,以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项,以信

息化管理为技术支撑,战略清晰、组织科学、权责明确、协同有力、资源

配置高效(de)现代企业集团管控体系.集团总部(de)战略管控力显着增

强,内控制度体系进一步健全,对子公司管理服务水平明显提高,集约化营

运绩效大幅度提升.子公司(de)战略执行力显着加强,产业利润中心、成本

中心(de)责任定位更加牢固,实际经营风险得到有效控制.企业集团创造

出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同(de)统一管理文化.

三、当前加强集团管控能力建设(de)主要任务

（一）建立完善集团战略管控体系.建立健全以战略管控为主导(de)

集团管控体系,集团总部负责集团整体战略规划(de)制定、实施、控制和

修订.建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、

风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系.子公司根据

集团公司战略规划(de)要求制定实施业务发展规划和预算,并按照集团管

控制度体系规范开展经营活动.

（二）重组整合集团产业组织架构.大力推进集团内部产业板块(de)

集约化重组整合,增强产业板块之间(de)战略协同能力,规范关联交易、减

少同业竞争,逐步形成板块清晰、相关多元(de)产业格局.大力推进集团内

部组织架构(de)扁平化重组整合,形成集团总部、产业经营总部和生产经

营实体之间权责明确、界面清晰(de)管控架构.原则上,除子公司是上市公

司、子公司产业类型为金融或网络（店）营销等情况外,省属国有企业集

团(de)管理层级不超过3级.

（三）加强全面预算管控体系建设.以集团发展战略目标为依据,根据

集团总部和下属子公司不同层次(de)责任分工,完善集团全面预算管理制

度.加强预算编制,把成本控制、资源配置、绩效指标和变化因素纳入到预

算编制体系,切实增强预算(de)科学性、严肃性和可操作性.根据当前实

际,重点加强对生产经营、财务、投资、创新、品牌、人力资源管理和信

息化建设等事项(de)预算安排和管理,切实加强预算对企业经营(de)指

导.

（四）加强集团财务管控体系建设.加强财务制度和会计政策(de)规

范化建设,建立统一(de)会计核算体系和财务管理体系,完善财务动态监

测,强化财务信息管理.完善资金管理集中监控制度,加强现金流和资金链

管理,提高资金使用效率.强化重大财务事项管控,落实重大财务事项报告

制度,切实防范和规避财务风险.开展成员企业资信等级评价,对不同等级

(de)成员企业,建立相应(de)财务风险约束并提出相关财务管理建议.

（五）加强集团投资管控体系建设.加强投资事项集中统一监管,根据

固定资产投资、无形资产投资、对外投资和收购兼并等不同投资行为(de)

特点,建立相应(de)规范(de)投资审批、核准和备案流程,明晰集团母子公

司在投资领域(de)权利、义务和责任.强化