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企业降本增效方法论:“三减”与“六降”
原创?吴胜涛?胜涛观察?2023-01-1416:51?发表于北京
当下企业管理最火的词,莫过于各大厂都在推动的“降本增效”。但是在实际操作中,很多企业存在不少误区,粗暴做法,使得效果大打折扣。如何才能做到在精兵简政后,还能增强企业竞争力,提升组织士气,增强客户信心,这里大有学问。
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降本增效的目标应该是“一减三增”
降本增效的目的不能是单一的“减”,还要做到“增”。高质量的降本增效应该做到“一减三增”。“减”就是要减成本费用,企业基于对环境的判断,以及内部业务分析,通过“三减”和“六降”,降低资本支出,降低运营费用,降低人力成本。但如果只是一味地降成本,可能无法导致组织效率提高,甚至有可能下降。从内部来看,裁减业务,裁减组织后,会导致组织发生动荡,员工士气受到影响。面对不确定的职业前景,员工会减少投入。同时,各种流言蜚语,也会损害雇主品牌,给未来人才引进增大难度。从外部来看,发布裁员信息可能会使客户担心公司的前景,担心产品和服务的质量得不到保障,降低了客户信心和购买欲望。不仅如此,外部的债权人,供应商,合作伙伴,也可能因此采取更多观望态度,减缓业务合作推进,或者收缩信用。所以公司推动降本增效活动,从意识层面就需要树立“一减三增”的思维,既能减人力成本,有能增加合作方的信心,提升员工的士气,增加组织的效率。
降本增效过程中的利益相关者360度沟通模型,有助于我们全面思考策划降本增效的整体沟通策略,增强与利益相关者的密切沟通,非常有助于达到“一减三增”的总体目标。
—?02?—
组织的“三减”是降本增效的主战场
很多公司在降本增效时,最大的困难是不知道从哪里下手。减不下去就进行分摊,平均到每个部门,这种一刀切的方式实际上非常伤害组织。所以减员首先需要对组织进行细致分析,既减去冗余,又不影响公司竞争力。
第一减是减业务。很多企业在发展过程中,不想错过任何一个机会,星星点点布局很多孵化业务。摊大饼式的扩张,已经不适应当前经济环境。聚焦核心业务,适当去除各种衍生业务,多元化业务,是当务之急。把所有的业务拉出来看,“两无一低”的业务坚决砍掉。“两无”就是外部无市场空间,公司无竞争优势;“一低”是从投资收益的角度,只为冲规模,投资收益低的业务。第二减是减层级。传统组织中,有一些只为汇总信息,代行总部职能,或是上传下达而设置的层级,在信息技术高度发达的今天已经失去了价值,是重点需要减去的层级。很多公司分管副总,只管一两个部门。有些部门内部,还设置部门副职若干,甚至助理若干。一些全国性组织,设有“总部-分管领导-大区-省-市-县(项目)”等垂直多层次汇报线,各层次还会设置一些职能部门,沟通效率极其低下。从管理幅度上看,工业时代,一般白领管理幅度为5-8人,工人为10-15人。信息化时代,办公系统十分便利,沟通手段非常丰富,员工自主性也很高,完全可以让公司结构更加扁平化。管理幅度增加一倍没有问题。第三减是减岗位。从粗放式扩张到精细化管理,需要把很多低价值,甚至负加值的岗位减掉,同时工作内容相似的岗位考虑整合,另外一些低频需求的岗位,可以考虑灵活用工(外包或者顾问)。
—?03—
人力成本“六降”是降本增效速赢之策
除了组织的“三减”,为了快速见效,组织也可以采取直接降低人工成本的措施。但是,这些措施的实施,需要非常有策略性,千万不能草率行事。六大降本措施,一般来说,应该从削减高管福利开始,在不景气周期,如商务仓,高管食堂,下午茶,各种高端会员卡等等,是首先需要减掉的。其次是高管降薪。高管的恩格尔系数低,适当降薪对其生活不会造成太大影响,另外也是一种表率和决心。华为将此写入了《基本法》:“公司在经济不景气时期,以及事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要启动自动降薪制度”。这样可以避免过度裁员与人才流失,确保公司渡过难关。到目前为止,华为的自动降薪机制启动过多次。调整薪酬结构的具体做法很多。通常做的最多是调整固浮比,即把固定薪酬降低,增加与业绩挂钩的浮动薪酬。这里浮动薪酬的设计,就很需要经营思维。与规模挂钩,与盈利挂钩,与增量挂钩,与效率挂钩等不同方式,都包含了不同的经营考量。也可以考虑采取延期支付,通常是把部分奖金延期两三年支付,如果达到某些业绩标准,可以增加;如果没达到,可以适当减扣。薪酬结构调整的另一种方式,是考虑股权支付,即把薪酬的部分调整为股权价值。考虑股权的流动性较差,股权授予的价值应该高于现金薪酬。
上述六大降本措施,在实践中,很多企业都有采用。但建议依次进行,可以组合使用,但考虑对员工的影响,以及操作的难易程度,尽量不反着来。企业在长期的发展过程中,外部环境千变万化,内部经营也有丰年欠年,组织降本增效,不仅仅是应急的举措,而应该成为一项常规的管理机制。
高质量的降本增效管理
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