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*建立组织架构的指导准那么——授予职权了解和分析目前组织结构现状寻求解决方案确认并完成组织结构设计阶段1阶段2阶段3搜集最正确方法关键职能设置管理幅度与层次部门设置?对现状和理想差距进行分析?与管理者核对事实?完成组织结构的设计?完成组织结构过渡的方案对第一阶段工作进行沟通，达成一致意见，进入第二阶段对第二阶段工作进行沟通，达成一致意见，进入第三阶段沟通和完善组织结构-实施过程zu组织结构-实施过程组织结构-实施过程zu组织结构设计报告组织结构图调整说明部门职责说明新旧组织结构过渡组织结构阶段成果职位评价绩效考核薪酬体系·公司管理层访谈·各部门访谈·现场调查 ·资料分析诊断·同业资料分析·基层调研·理论/最正确实施方案研究……使命/愿景组织诊断问题分析初步建议☆调研OEM业务明晰\开展战略，塑造新业务的核心竞争力通过体制与业务上的创新,实现可持续开展持续开展再造组织体系，建立、完善市场化的运作体系与平台健全鼓励与约束体系现阶段缺乏有效整合，缺乏核心竞争力人力资源难以满足公司快速开展的需要现阶段调整期☆现状现有组织结构的特点业务开展对组织的要求业务快速开展带来过于频繁的职能部门变化一些关键业务职能不突出，定位不清晰，局部职能分散到几个部门，导致流程增长，协调本钱增加局部部门职责错位，并有职责实际缺失现象人力资源的匮乏导致人员交叉任职过多，包括跨部门任职组织结构优化的依据与目标依据：公司的战略、定位公司的管理模式组织设计原那么目标：组织结构优化清晰界定各部门间的职责，提高部门间、部门内的工作效率为公司的职位设计、人员招聘及人才储藏提供依据组织结构调整以支持开展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标组织结构调整必须考虑到现阶段的实际情况逐步推进，不能急于求成组织结构调整可以分阶段有步骤的逐步推进，结合实际状况寻找最优化而不是最完美的方案结合拓展产业链的战略思路和战略目标，在职能部门设计上强调专业化管理清晰界定公司与各职能部门之间的管理关系基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆、合并、增设，并设立相应部门调整考虑因素初步假设组织结构优化方案职责调整新增撤消*现有的组织模式已成为其进一步开展的障碍之一各职能层次不清晰，重点不突出部门职责虚设，无法承担相应职责管理“一头尖〞，高层管理人员与其它管理人员的综合水平存在差距职能机构没有形成以效劳为导向的监督检查机制〔注：局部来源于诊断报告〕**汽车集团现有组织结构的三个层次评价决策层（总经理和领导班子）职能层(各职能部门和项目部)下设科室*现有组织模式无法支撑战略的开展：进一步说明领导手段决策结构缺失，无法发挥对公司战略及运营的指导作用高层管理人员兼任部门经理，在利于协调沟通的同时造成了不能集中精力于公司重大事件的思考上，而陷于日常事务管理流程没有清晰严谨的程序与执行手段关键流程不清晰组织结构没有突出以工程管理为核心的组织结构总经理个人化管理关键职能的设置不完善或未发挥应有的作用部门职责的分工和协作不明确人力资源公司人员素质较为薄弱,尤其是管理人员缺乏相应的管理技能面对公司的开展战略目标,需要为培养一批工程管理人才,目前的组织结构缺乏此能力和职能,也缺乏持续培养管理人员的手段和措施6-22,2003行政部使命/职责协助集团公司领导组织日常工作，组织制定各项规章制度负责集团公司的公文管理和秘书工作，拟定集团公司公文管理规定，承担公文核稿、文件收发等工作；负责集团公司保密、档案、机要工作。承办集团综合性会议和集团公司日常办公会议的组织、记录、纪要的编发、督办催办等工作。收集集团动态，负责集团整体公共关系事务，担任集团发言人，审核、发布以集团名义对外发布的信息。负责集团公司公章、公司领导印章的使用管理，监控集团公司各职能部门、集团成员单位的公章使用。负责集团公司物资购