第5章：采购与配送管理.pptVIP

第5章：连锁采购与物流配送管理;一、商品采购管理;1、采购模式;加盟总部与分店之间采购权限的划分

在连锁经营活动中，总部与分店采购权限的划分是一个经常会引起纠纷的问题。连锁企业在运用外购方式时，需要特别注意总部与分店之间采购权限的划分，总部必须负责以下内容的事项：

（1）制定企业整体营运的商品计划。

（2）开发全国性商品。

（3）商品进价的协商与谈判。

（4）价格策略的运用与制定。

（5）商品分类，设定编号

（6）货源厂商的开发与掌握

（7）商品淘汰规划与执行。

（8）商品调拨与处理。

（9）对厂商的管理事项。;2、采购方法;（1）定时采购;（2）定点采购;（3）招标采购;（4）联合采购;3、采购控制;（1）流程控制;（2）预算控制;（3）指标控制;（4）供应商考核;家乐福的采购管理

家乐福建立了起了一套科学、高效、廉洁的采购体系。采购不再是单单依靠个人判断的事情，而是依靠集体的力量先制定合理的计划，个人工作的主要任务是如何达成总的计划。采购人员按商品组合计划采购和销售商品，每一类商品都有合理的角色，合适的销量、库存、毛利等指标。历史数据的更新加上不断改进的方法，计划本身也会越来越完善，个人随心所欲的空间缩小了，主动性和积极性被有效引导到如何保证企业利益目标上。比如说，当采购员接触到供应商推荐的一个没有经营过的品种，首先要根据商品组合计划，企业的定位，确认这是不是自己应该经营的商品。如果适合，接下来考察其功能角色，确定是否是原有商品的可替代品。如果是可替代品，要分析引进该商品，从价格、销售、促销、物流等方面会对现有的哪些商品产生影响，影响的效果有多大。然后分析哪个商品应该被换掉，单就该商品目前的价格、库存、未结账款等待项目确定相应的处理办法和时间表，最后确定新品供货条件、供货时间、商品销售价格、促销活动等。新品引进和滞销品淘汰根本就是一个工作的两个侧面，这些可以说是家乐福对采购过程的要求。;家乐福：供应商的选择

家乐福目前在中国集中进行协调、管理与供应商的谈判，例如统一供货价格、付款条件、新品购入等。家乐福对商品进行市场细分，在每个细分市场上选择不同的供应商。家乐福对想为家乐福供货的供货商提出了九大要求：第一，是有出口权的直接生产厂商或出口公司；第二，如果出口产品是纺织品，供货商须有欧盟纺织品配额；第三，产品要有价格优势；第四，产品要有良好的质量；第五，生产商要有大批量生产的能力；第六，要与迅速反应的能力；第七，必须能准时交货；第八，要有进取精神和提高对欧盟市场认知度的愿望；第九，要有创造性和创新精神。同时，家乐福在选择供货商时通常会从以下两点考虑：

（1）对方的分销系统是否能够覆盖所有门店。家乐福是没有大仓的，所有产品都要通过合作公司的分销商或者第三方物流送达。如果合作公司部分地区分销商不能够满足家乐福对送货的要求，或者合作者的分销商很弱，管理和物流分销能力不足，就会在很大程度上影响家乐福的利益。

（2）对方的产品是否适合在其他所有门店销售。比如，黄酒类产品在华东地区销量很好，很受消费者青睐，可是在北方地区就有口味隔阂，公司就要考虑是不是暂时不要进入北方市场。但是有一点需要注意的是，如果选择上海市场，那么家乐福在上海的6家门店必须都有产品销售，不能够只选择其中几家。;二、连锁物流及其配送管理;1、连锁物流系统;2、连锁物流系统运作;3、连锁配送模式;沃尔玛的自营配送

沃尔玛公司已建立了62家配送中心，为全球近5000家门店提供配送服务、整个公司销售商品的85%都是通过这些配送中心供应的。快捷的配送系统使得沃尔玛的各分店即使维持少数存货，也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例，沃尔玛是1.3%，凯马特是8.75%，西尔斯则为5%，如果年销售额都按250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.62亿美元，比西尔斯少6.25亿美元。这种模式使沃尔玛的商业成本降到最低，具有强大的价格竞争力。;苏宁电器的物流

苏宁物流体系以南京江东门中央仓库为大本营，投资建成了占地40亩的中央立体式物流中心，在苏南、苏北、北京、广东等地区设立10多个二级中转库，苏宁连锁网络内企业间主干物流及连锁店最后1千米配送服务全部由苏宁自有输送能力完成。经过十多年的磨练和积累，苏宁拥有了优秀的物流管理队伍，同时拓展了全国ERP系统的物流网络，电脑网络系统随时监控、管理库存和物流状态。由于拥有了设计良好的物流系统和强大的物流网络，苏宁实现了运输、储存、配送、装卸、保管、信息