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绩效管理体系

;分享与分析;分享与分析;哪种措施能

最快/最舒适/最省钱/最酷炫抵达目的？;从理想到现实有多远;开题案例;新营销员的绩效指标（以名称为例）

陌拜电话数量

新客户拜访数量

开发客户区域构造（鼓楼区65%、玄武区35%）

开发客户行业构造（酒店45%；餐馆30%；超市20%；团购5%）

客户信息的完整性

处理问题闭环度

工作目的计划执行度

交易意向跟进度

培训参与频次

工作日志达标率

与否获得营销员资格证书;

绩效管理不能照抄

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绩效管理的趋势

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什么是绩效

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什么是绩效

;什么是绩效管理;绩效管理体系;

绩效思想

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绩效思想

;推进绩效的前提——营造组织气氛;

绩效管理机构

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绩效管理机构

;绩效管理机构的建设

领导机构：HR还是一把手

考核机构：领导关系还是业务关系

监督机构

辅导机构

绩效运用机构

即时评价还是周期性评价;绩效管理运作机制确实立

月度评价为主还是年度评价为主

评价成果怎样告知被考核人与有关方

“独自评价制”、“堂议决定制”还是“一票决断制”

“实事求是评价”还是“调整以求平衡”;

绩效考核关系的设计

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绩效管理机构

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绩效管理的完整程序

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绩效指标体系的设计原则

;清华卢纪华的表述;影响企业绩效的九个变量;

绩效指标体系的设计组织措施

;绩效指标的设计组织

人力资源部门组织、协调

所有部门参与

所有员工参与

360度设计;

绩效指标体系的设计组织措施

;要素图示法

将绩效特性分等级（3-5级）用图表描述出来加以分析。

工作分析是前提和基础。;问卷调查

在问卷中将所有与本岗位有关的要素和指标一一列出，并用简朴的文字对每个指标作出界定。将表交与有关人员填写后分析，最终确定绩效考核指标体系构成。;鱼骨图法;头脑风暴法

集中有关人员召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明议题，交待会议规则，竭力发明融洽轻松的会议气氛；

目的集中，与会人员“自由”提出尽量多的方案，越多越好；

主张独??思索，各抒己见；

鼓励巧妙地运用和改善他人的设想；

严禁批评和评论，倡导自由发言，任意思索，知无不言，言无不尽；

与会人员一律平等，多种设想所有记录；

不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，发明民主环境；

不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。;个案研究法

通过选用若干代表性人物、事件或岗位的绩效特性进行分析研究，来确定绩效考核指标和考核要素体系。;面谈法

同与被考核者有关的各类人员访谈，作为确定考核要素的根据。

个别面谈、座谈会。;经验总结法、对标赶超法

纵向参照历史，横向参照同行业、同类型、对标企业岗位绩效考核经验确定考核要素。;比较法;;;;

绩效指标的来源

;成果导向型

组织最想要的考核方式

必须是流程、制度规范、完备

员工素养较高

组织开放、包容、创新文化浓厚

注意：

会引导员工短视

为了成果不顾其他;品质导向型

员工测评必备工具

对组织的员工与资源配置规定高

注意：品质与成果有时没有必然联络

可行做法：用行为评估品质;行为导向型

资源配置到位时，行为到位基本上成果到位

信息与知识管理固化能力强

管理层熟知下属工作行为

取证复杂，效率较低。不过，最可信！

管理表单化、规范化

最客观化的考核措施;综合型

多方面引导

多方面考察

具有成果、品质、行为三种考核条件;

绩效指标的种类与构成

;企业指标分解逻辑图;

绩效考核的原则设计

;绩效指标的单元构造;被考核人;

绩效指标设计的切入点

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绩效指标库的建立

;指标库与考核表指标的关系

指标库指标为“穷尽式”设置。全面考虑，设置待用；

考核表指标为“精确式”设置。需用即取；

考核表的指标来自于指标库；

指标库的指标没有权重、指标值、数据应用；

考核表指标由定项指标构成、变项指标、机变指标构成。;

绩效沟通

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沟通的原则

;;;构造化绩效沟通的环节;当时，我们一起设定了哪些绩效目的？

哪些是关键目的？

对记录出的业绩数据有异议吗？

你自己认为哪些指标超越了目的?

哪些到达了目的?

哪些没有到达目的？

哪些潜能和能力有充足发挥？

哪些潜能和能力没有发挥？

改善的空间在哪里？

下一阶段的绩效目的是什么？

部门内优秀员工的绩效目的是怎样完毕的？

你工作中碰到的最大障碍是什么？

需要什么资源和支持？;

绩效沟通

绩效沟通的麻烦制造者

;倾听有助于获得信任；

倾听有助于体现信任、重视、尊重、专注；

倾听有助于思索；

倾听可防止草率表态；

倾听可以探究对方真实意图；

倾听有助于掌握积极；

倾听是化解消极情绪的良药；

倾听可以争取空间与时间。;

好的倾听习惯

理解对方心理

集中注意力

发明谈话爱好

观测对方身体语言

辨析对