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预算编制十步法

编制预算需要注意哪些方面？有些特殊的预算由两

部分组成：一部分是收入的预算，另一部分是支出的预

测。收入的预测比较难，支出的预测比较容易。

预算管理的过程循环

编制预算首先要编制销售预测，然后根据销售预测编制物

料的备货计划、新品配货计划、研发配合计划以及配货计

划等。当工厂制造部门要增加设备的时候，还要和制造部

门编制设备改造计划。因此，预算管理的龙头在销售预

测，所以，销售预测最重要。只有销售预测被做出后，才

能完成后面的物料、生产、制作、研发、品管等计划。

财务预算首先要做资金的安排计划。比如，销售部门说明

年销售额要大涨，那么这就有可能伴随着资金投入的增

大，财务部门需要编制相应的资金配套计划。如果编制资

金的配套计划有困难，那么就要进行专项资金的申请。编

完以后，财务部门就会做出预测的利润表、资产负债表和

现金流量表。比如，今年年底的时候，资产负债表是什么

状态，利润表显示能赚多少钱，现金流量是哪里多、哪里

少，这些都应该在一年前就确定下来。如果这些情况反映

得不清楚，往往是因为财务在预算方面做得太粗糙，编制

的财务预测表也不够准确。

有了一份准确的财务预算表，等于整个计划就已经通过

了。这时候，管理者需要把这个计划分编到销售、制造等

各个部门的每个月中，然后还要编制每周的资金预算表，

把整个现金流量纳入到控制范畴内，不可能出现到时候没

有资金的情况。日常工作中最大的问题，就是实际的情况

跟检测的结果不一样，要及时地分析这些差异，提出改进

的措施，形成整体循环。

“预算编制十步法”具体内容

实际上，预算的制定、修正的过程，比预算的结果更重

要。那么，预算是怎么编制出来的呢？我把这套预算编制

过程命名为“预算编制十步法”，如下图。

第一步：定战略

今天中国大多数企业管理者存在的最大的一个问题是太注

重机会，伺机而动，这样就使得企业每一年的预算在不断

地改变，打破了企业的资源配置。另外，企业随着资源

跑，有些老板心里仍然对重资产情有独钟，但如果投资过

多，就会把企业的流动资金消耗光。因此，一家公司在制

定战略时一定要考虑到其驱动因素。一家公司能不能走向

更大的未来，最重要的就是定位，也就是从顾客的角度往

回走。多层次计划预算内容如下图。

案例与思考：如何形成顾客驱动

我在辅导一家大型挖掘机代理公司的时候，公司的高管层

提出一种说法，说明年企业为了实现更大的利润增长，要

去组合更多的产品。而某一类销量好的产品数量的增加，

会带来更多的营业额增长，由此企业可以代理更多的产

品。

这种想法不是不可取，但代理产品肯定要投入资源，一个

产品要投多少万资金下去，也是一种驱动。最后我把他们

的这种思维改变了一下，仍然是卖他们讨论的这种产品，

但是要形成顾客驱动。该如何形成顾客驱动呢？就是要增

加企业的新顾客的数量，同时对老顾客进行深入挖掘，扩

充终端销售，具体方法就是把终端的分公司和办事处翻一

倍！

这个建议一经采纳，这家企业的营业额一下子翻了近两

倍！方法说起来很简单，但我当时的想法是，从顾客角度

往回拉，这时候企业的投入是一种渐进式的，而且好处是

整个公司的盈利会同比上升。

第二步：建组织

没有组织的团队，一定是一群乌合之众。企业组织中的成

员要有共同的目标和信仰，并能互相依存，做预算管理也

要有组织予以支撑。很多公司的预算组织都仅仅是个临时

机构，即每到年底由企业财务部的几个人员组成，做完预

算后，这个组织也就解散了。

企业如果能够建立一个预算管理组织，就能够把企业的上

下打通，控制住经营的方向并保证结果。注意，这个预算

组织的编制机构不是财务部门，而是所有的业务部门和企

业的各个职能部门（见下图）。

第三步：明价值

预算管理就像企业经营的一幅地图，预算的编制执行机构

一定要贯彻彻底，而且在贯彻的过程中要做到实时监控。

当我们构建了这样一幅地图以后，还要在预算执行过程中

注意以下两大问题：

第一个问题、企业面对的市场环境。在经济形势不好的情

况下，企业要面对的首要问题就是调整资源。资源不是一

成不变的，但资源一定跟目标有关，同时也跟市场环境息

息相关。

第二个问题、要模拟可能出现的结果。企业在预算执行过

程中可能会得到三种结果：最优、正常和最差。当企业对

这三种结果有所准备时，企业管理的问题点才会更具体、

更明确。

第四步：有什么

我们很多公司不太清楚自己的产品调整方向，这时候需要

把以往产品投入研发的成本费用表调出来，只有这样产品

的调整才能落地，才能编制好下一步的销售预测表