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管理经:民办学校薪酬机制设计与微创新

一、困局

民办学校董事长的烦心事:校长、核心中层和骨干教师

辞职、跳槽；教师流动过于频繁，造成期期需要岗位培训，

同时学校课改项目不能深层推进；教职工总是以打工的心态

对待工作，与学校之间缺少利益捆绑；教职工对学一些偶发

事情、特殊工作、临时加班消极怠工或找借口逃避；分工再

细，总有一些工作无人认领；绩效管理会出现评什么、干什

么，没量化项目处于失控状态；校长、教师对学校贡献要么

当月兑现，要么当年兑现，缺少累积激励。

民办学校管理存在盲区:没有挖潜校长工作的潜力；没

有调动中层工作积极性，中层有责无权；临时性、突发性、

加班工作难安排；；领导岗位有限，教师无奔头，职业倦怠；

无考核项目教师应付。

二、思考

领导要给员工四个机会:自主创新做事机会，进修充电

学习机会，优质优酬赚钱机会，发展晋升机会。

用分配机制让教职员工满足对钱的需求；用晋升机制满

足教职员工对前途的需求；用学校文化和神圣感来驾驭人对

精神的需求。

怎样调动校长、中层、教职工工作动力?组织原动力+组

织吸引力=组织驱动力；组织的原动力=爱(喜欢)+信念(愿景

目标、梦想)+兴趣、习惯和本能；组织吸引力=尊重十成长

和发展+较高收入十快乐(幸福、愉悦感、成就感)。

校级高层、校级中层、普通中层、普通教师需求层级是

不同的:普通教师关注生活环境、薪资;中层关注是学校制

度、职业保障;中高层关注是归属感、人际关系;高层关注的

是主权、信心、地位。因此留人策略也应不同。对普通教师

采取待遇留人;中层采取感情留人(心);高层采取事业留人

(魂)。

学校必须和教师形成利益共同体;学校必须和中层形成

发展共同体;学校必须和高层形成事业共同体;学校必须和

股东形成精神共同体。

创设教职员工对内要有成长的空间、对外要有发展的空

间。让基层有尊严的活着、让中层有欲望的活着，让高层有

原则的活着！

教职员工来到民办学校为了什么？教职员工来到民办

学校就是分名，分利，分未来的，如果校长不舍得分就吸引

不到优秀人才，不懂的分就做不大！分名最好的途径就是晋

升机制，分利最好的办法就是薪酬机制，分未来最好的通道

是期权机制。

薪酬机制改革目标:薪酬机制就是要不断满足教师的欲

望(需求)；薪酬机制就是要帮助教师找到生命的意义；薪酬

机制就是把握人性，然后满足人性。

薪酬设计学问:

美国心理学家赫兹伯格的双因素理论亦称“激励一保健

理论”。保健因素又称平等因素、不满意因素。所谓保健因

素，就是一个人展开工作所需条件。保健因素的内容包括公

司的政策与管理、监督、工资、岗位、培训、同事关系、福

利和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足

这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能

激励人们更积极的行为。

激励因素又称公平因素、满意因素。所谓激励因素，就

是一个人做好工作所需要的条件。激励因素与工作本身或工

作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、

责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人

产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产

生不满情绪。

保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要等较

低级的需要；激励因素则相当于社交、受人尊敬的需要、自

我实现的需要等较高级的需要。

核心观点:不是所有的需要得到满足就能激励起人们的

积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动

人们的积极性；不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具

备时并不一定会调动强烈的积极性；激励因素是以工作为核

心的，主要是在职工进行工作时发生的。

真正能激励员工的是直接满足因素，它是一个人通过工

作所获得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人

与人的关系得到的。比如工作表现机会和工作带来的愉快。

工作上的成就感。由于良好的工作成绩而得到的奖励。对未

来发展的期望。职务上的责任感等。这种因素是积极的，是

影响人的工作动机并长期起主要作用的因素，是职工工作动

机的源泉

该理论对民校薪酬设计几点启示:

1、工资、福利侍遇属于保健因素，涨工资只会让不满

降低，不会带来满足感，不会带来激励的效用，也不会产生

好的绩效。

2、涨工资应人人有份，至少要大多数人(80%以上)有份。

否则，涨工资结果是，得到的员工没有满足感，只是降