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绩效考核管理缺陷

篇一：不可忽视的绩效考核评价模式缺陷

不可忽视的绩效考核评价模式缺陷

为了加强管理，很多企业都极力完善和细化现有的绩效考核指标，精

心制订考评标准，形成整套的业绩评价表格，并定期组织各职能管理

部门进行打分，但最后的结果还是各部门的得分都差不多，实际业绩

状况并没有因此被“考”出来。究其原因，是因为企业在解决有关考评

问题时，往往只是在传统的框架下进行完善和强化，忽视了该评价模

式本身存在的缺陷：

1、部分活动指标难有客观的标准参照。有些活动虽然可以设计出评

价指标，但无法设计科学的评价标准，如新产品开发，在时间维度上

可以用“开发周期”指标进行评价，但是在量值标准的确定上却不是那

么容易的。实践中可参照的量化标准往往取决于科研人员的能力、努

力程度，尤其是科研本身的不确定性等一些不易、甚至根本无法量度

的因素。但随着设计、研发和管理等功能被企业界所强化，类似的活

动在企业中逐渐增多、影响逐渐增强，传统业绩评价模式的整体适用

性已相对下降。

2、职能部门不能拥有对称的评价信息。一方面，参与考评的职能部

门人员并不一定是业务活动的专业人员，对专业性较强活动的结果，

如新开发产品的技术含量或功能等，缺乏进行评价所必须的知识准

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备；另一方面，很多信息的传递并不直接经过相应的职能管理部门，

这就增加了职能部门获取全部正确评价信息的难度。在信息不对称的

情况下，职能部门在打分时常常不得不凭“感觉”进行。

3、被考评部门的信息暴露行为缺乏有效约束。在尽可能的情况下，

被考评部门总是倾向于隐瞒不良的业绩信息，或对信息进行所谓的

“技术处理”，以造成事实上对自身有利的评价结果。在传统的业绩评

价模式下，由于评价部门收集信息存在一定困难，且缺乏对相应信息

进行证伪的激励，难以对被考评部门的这种机会主义行为造成约束，

被考评部门暴露出的信息经常失真。

企业完善和细化了考评指标，精心制订了绩效考核标准与考核表格，

然而真实的业绩并没有被“考”出来，传统考评模式本身存在缺陷，因

此，企业亟需走出传统绩效考评的模式误区。

篇二：中国式绩效管理的六大缺陷问题

中国式绩效管理的六大缺陷问题

发源于20世纪70年代美国的绩效管理，以其缜密的体系、优美的流

程以及持续改进的良性循环吸引了无数国内管理者的眼球。然而不幸

的是，这剂灵丹妙药不仅没有根治中国企业人力资源管理中的疑难杂

症，相反却被国人定下了种种罪状。一些尝试过绩效管理的企业认为，

绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。那么，其症结究竟是

我们取了盗版的“经书”，还是我们的理解或执行出现了偏差?这个问

题值得每一位企业管理者深思。笔者以为，既然绩效管理能在知名跨

国公司内大行其道，必然有其合理与深奥之处，其关键还在于绩效管

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理的“中国化”走了样，出现了偏差甚至谬误。归结起来，大致有以下

六种致命伤。

缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙

绩效管理的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它

的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战

略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。也可以说，

在绩效管理中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运

行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效管理的价值就要大大折扣，甚

至蜕化变质。不幸的是，中国的很多企业(尤其是中小企业)根本没有

明确的战略目标，因此根本谈不上对战略目标在各部门和个人之间如

何进行合理分解的问题了;所谓的企业文化也不过是散乱思想、群体

观念的大杂烩，绩效管理过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本

应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。

在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资

源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。它需要企业一把

手站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文

化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的治理结构与价值取

向，生硬地复制成功企业的“圣经”。殊不知，不同企业的治理基础与

文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可