核心人才的激励与保留(福州).ppt

核心人才的保留和激励赵宇钧2024/6/91

赵宇钧讲师简介2024/6/92

埃森哲的调研对于当今的中国企业而言，在面临着以下三项挑战的情况下，人才显得尤为重要：一是前面已提到的工资上涨；二是劳动力老龄化导致工作技能缺失（中国15岁－64岁人口的数量将自2015年开始萎缩，新生劳动力到2020年将会比2010年减少30％）；三是中国劳动生产率落后于很多工业化国家（比如美国工人的平均生产力水平是中国的3倍）。更多的中国企业高管认为：人才匮乏是企业下一年度实现增长目标的最大挑战，其比例几乎是美国高管的3倍（26％vs.10％）。2024/6/93

前程无忧的调研1、表示存在核心人才流失的45.0%为民营企业，38.9%为外资企业，两者占比之和已超过样本总量的八成，可见，在民营企业与外资企业中发生关键岗位人才流失现象的情况居多。2、按照企业规模进行划分则会发现，以50-150人规模和150-500人规模的企业居多，各占样本的32.8%和29.8%。3、关键岗位人才的稳定性对企业的影响也更加凸显。4、关键岗位人员的突然离职除了会增加企业的招聘成本外，还可能使企业出现人才断层现象，给企业的经营和运作带来严重的影响。2024/6/94

前程无忧的调研1、样本中超过七成的企业曾经经历过关键岗位人员离职而又暂时无人替代的情况。2、调查发现目前超过六成的企业已经制定了关键岗位接班人计划，由此可以看出，关键岗位接班人才管理在多数企业中已经得到了重视。3、在外资企业以及规模较大的企业中，对关键岗位人才管理的重视程度要高于民营企业以及规模相对小一些的企业。4、关键岗位接班人计划是每个公司战略计划的一部分，是公司持续发展的根本之一，尤其中小企业更应将关键岗位接班人计划作为企业人力资源管理的一项重要工作来做。2024/6/95

企业人力资源管理的困境1、企业高层管理者人力资源管理理念缺失经验化随意化家族化命令化2、人力资源管理系统不完善激励机制不完善评价体系不完善培养系统不完善2024/6/96

举例：企业高层对人力资源的要求中国企业因为宏观环境的多变，不断创新的需求，市场的激烈竞争和深化改革的需要，迫切需要人力资源的升级人力资源的升级主要体现在：做好总量控制、改善队伍结构、提升员工素质能力、激发员工价值创造如何实现人才升级：作为领导人要勇于担当、善于谋划、重于学习、乐于助人2024/6/99

第一部分：如何定义核心人才2024/6/910

如何定义核心人才2024/6/911

核心人才评价标准举例2024/6/912

第二部分：核心人才的流失原因分析2024/6/913

1、员工流失的前兆行为改变心理上的工作撤出身体上的工作撤出2024/6/914

2、几项主要的主观因素薪酬收入发展平台直接管理者企业文化压力就业观念的转变工作的意义感人际关系对工作的掌控感2024/6/915

传统企业的工作体系2024/6/916

3、客观因素企业前景行业前景其他客观原因2024/6/917

第三部分：核心人才的保留与激励手段2024/6/918

1、人力资源价值链价值创造价值分配价值评价要素牵引依据改进激励回报2024/6/919

1、人力资源价值链2024/6/920

2、建立多元化的员工激励体系

平台方案1：?目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

平台方案2：?示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

平台方案3：?尊重激励

尊重各级员工的价值取向和独立人格，达到一种知恩必报的效果。

平台方案4：?参与激励

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工参与意识。

平台方案5：?荣誉激励

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级员工等。2024/6/921

2、建立多元化的员工激励体系2024/6/922

2、建立多元化的员工激励体系第一类员工，授予一定额度的实股，使他们能够充分体会到当家作主的感觉;第二类员工，采用分红权和期权激励，使他们能够从公司的增值中获利;第三类员工，采用基于项目运作的现金激励。2024/6/923

3、物质激励长期化1、企业年金2、公务员式年薪（基薪＋津贴＋养老金计划）3、期权4、弹性福利实现核心人才与企业利益的有效捆绑2024/6/924

3、物质激励长期化2024/6/925

4、人员储备常态化构建外部资源平台企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。1、外包2、业务交流平台3、外脑4、连带岗前