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苏州飞利浦供应链环境下的库存管理改进

第三章苏州飞利浦库存管理中的问题分析

3．1苏州飞利浦消费电子有限公司概况

荷兰飞利浦公司与苏州孔雀集团合资，于九四年八月成立了苏州飞利浦消费电子

有限公司。它是飞利浦在中国首家开发及生产彩色电视机的合资企业。主要生产飞利

浦牌彩色电视机，品种包括CRT-TV、HI-TV、FTV、LCD、PDP，产能达到每年100

万台，销售额近20亿元。近年来随着电视产业在国内的蓬勃发展，中国已经成为彩

电生产第一大国。电视价格也随着电视生产以及电视技术的普及一降再降，尽管公司

着手于成本管控，先后进行了全球采购策略和供应链库存管理以及精益生产控制，但

还是无法扭转利润持续下渭的局面。在这种情况下荷兰飞利浦集团决定对旗下产业进

整合。最终确定在整个飞利浦公司消费事业部中，只保留赢利能力较强的飞利浦小家

电公司，并于2006年将苏州飞利浦消费电子卖给台湾冠捷科技，并由冠捷科技做为

飞利浦的整机贴牌生产厂商(OEM)。所以目前苏州飞利浦消费电子有限公司已不复

存在。笔者因为在2002-2006年供职于苏州飞利浦消费电子策略采购管理部门，该部

门负责制定企业的供应商策略及供货方式，因而对期间的运作较为熟悉，本文所反映

的情况是基于苏州飞利浦消费电子有限公司在2000．2006年间的实际运营情况和数

据。本文中的苏州飞利浦是对苏州飞利浦消费电子有限公司彩电厂的简称。该公司主

要原材料包括：1显像管CRT，2塑胶件和包装材料MP，3电子塑胶件EMCOMPONENTS，

4印刷线路板PCB，5电子元件EE。其中的构成比例为25：30：12：8：25。

3．2苏州飞利浦原有库存管理模式分析

3．2．1原有库存管理模式

组织结构

如图3．2．．1前段采购(策略采购)和后段采购(订单跟踪)是和二为一，共有20

人。．

采用FXX管理信息软件

公司自从94年来一直使用FXX管理信息系统。而且没有使用任何软件与供应商

或客户进行数据对接。

库存管理运作方式

8％的供应商实行供应商库存管理，其余则按照经济批量下定单完成。在1999年

前，苏州飞利浦只有塑胶件和包装材料是在国内加工，而且所有物料都是按照传统的

计划定单结合经济采购批量生产的方式下订单给供应商的，所不同之处，采购会根据

ABC库存管理法将所有物料归类，从而确定订单周期。所以根本谈不上什么先进的供

应链库存管理方式的应用。2000—2002年，在供应商本土化的大趋势以物料和物流成

本降低的吸引力作用下，苏州飞利浦80％的被动元器件，10％的主动元器件，60％EM

COMPoNENTS的供应转移到国内，但是在这些供应商中只有塑胶件和包装材料和少数

被动元器件供应商执行JIT交货方式。而这种JIT因为没有使用工厂与供应商系统对

接的方式，只是以定单为前提，没有在相互信任的前提下分享彼此的库存和计划，因

而并没有为供应商带来方便。

3-2．2库存管理原有模式存在的问题

综上所述，苏州飞利浦企业内部的供应链库存问题主要突出表现为以下的三点：

(1)企业内部组织结构阻碍企业的物流运作与控制的合理化。本公司共有供应

商300余家，20人的采购队伍不利与供应商的集中管理和规模效用的实施，也不利

与供应商策略的制定和实施。而且不同采购员对应的供应商代理往往是不同的，这其

中最贵的一家代理费用达到10％，这期间象征着供应商管理水平的供应商数量非但没

有减少，反而与日俱增．此时采购员无法专注于供应商评估以及供应链的集中化管理，

更无法站在全公司的高点进行规划，因而起不到规模经济的作用，如表3．2．2所示：

(2)企业内部库存控制技术条件与信息系统相当落后。计划中心每天收到来自

市场部的计划变动，由于旧有的ERP--FXX受服务器资源限制，无法进行每天的MRP

更新，导致采购员只能通过成品需求量结合物料清单人为计算出每一个料件的增加或

者减少，再对比每周日MRP结果，判断出是下订单还是取消订单，是提前进货还是延

期交货，如此一来采购员的效率极其底下，周而复始，采购员不得不用EXCEL来计算

后几天的需求了。同时由于没有设立客户数据对接窗口，也根本无法了解分销商和大

客户的库存情况。从而又导致计划不断地变动，造成互相影响。同样由于没有使用

EDI与供应商对接数据，系统采购订单是以人工电子邮件或发传真下订单为主。所以

每个人工作量都相当大，此时采购员无法提高工作效率。

(3)企业内部物流决策机