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经理绩效考评手册
（范例）
目录
绩效考评制度之目标介绍
工作内容确实定
目标设定
绩效表现督导
考评面谈
总结
绩效考评制度目标介绍
绩效考评制度(PerformanceAppraisalSystem,PAS)是一个让经理和部属共同来讨论，决定考评项目、目标及绩效评量标准，藉以提升绩效过程，它可提供经理和部属下列功效：
部属能够藉由讨论机会，澄清本身工作内容、职责范围及承诺绩效标准合理性。
让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。
提供高阶经理一项关键信息，未来在用人如升迁调动决定上，能够有较客观、公平标准。
绩效考评成绩应反应在职员薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时职员可以后成绩中了解本身工作在企业组织架构中，是水准以上或水准以下表现。以后应怎样改善，以求企业组织中能有杰出工作表现。对于每位经理而言，正确评定部属工作绩效，是身为经理一项很关键、责无旁贷责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、连续观察、适切教导及正确分析才能正确判定部属工作表现好坏，是否达成应有标准及工作要求。所以每位经理，在实施绩效考评制度之初应做好事前准备及计划。在准备步骤中，熟读本手册可了解实施时怎样利用正确方法及技巧，成功地完成这项工作。
PAS最关键两大部份是：(1)最初，经理和部属首先要确定工作内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考评内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中内涵，逐项检讨、评量，再就结果和部属商讨及确定。
本手册在解释绩效考评制度时，将分为五个部份来说明：
1.工作内容确实定
2.目标设定
3.绩效表现督导
4.考评面谈
5.总结
介绍上述各部份时，系采取“问和答”方法来说明在实施绩效考评制度时，最常碰到问题。
一、工作内容确实定：
工作内容应该在何时及怎样确定？
新进职员最少在三个月试用期满时，经理和部属应共同将工作内容确定。可用“工作内容表”(如附表)(JobContentForm)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考评制度实施前要先行审查，并能将过时资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。至于经理人员，其工作内容则包含较广泛范围－行政管理、专业技术、沟通、用户关系及个人特质等。
【范例：】
工作内容表(JobContentForm)
(非经理人员适用)
A.工作表现
部属
经理
共同
确定
101.每日结帐，金额正确，按时印出当日报表。
○
○
○
102.计算机资料输入快速正确。
○
○
○
103.处理用户申请案件，有礼貌、有耐性。
○
201.保持档案资料正确，随时存入。
○
○
○
202.主动推销企业产品，给潜在用户。
○
203.有效计划工作进度，并按时完成。常常让经理了解其进度。
○
301.主动学习及吸收专业知识／技能、愿意参与企业举行内部训练。
○
○
○
302.提供有创意性提议案以改善工作。
303.负责流动现金查核工作，定时呈报查核报表。
401.充足了解工作相关之要求并有效利用设备及工具。帮助企业推行办公室自动化计划。
○
402.主动了解用户信用情况，注意报章杂志对用户传言，常常做剪报工作。
403.随时注意对经理，对同事及对用户服务品质，服务态度及热诚在这项工作中尤显关键。
○
○
○
B.工作态度
501.思想敏锐，组织力强、主动帮助经理做企划案。
○
502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。
○
○
○
503.乐于和同事合作，重视团体精神。
○
504.工作效率高，从不延误工作。
○
○
○
在填写工作内容表中，由经理和部属分别就她们个人认为那几项对这项工作（部属工作）最关键，便打“○”，然后经理和部属一起坐下来，比对一下双方打“○”地方是否一致，若有不一样意见，相互应尽可能沟通，以达成“共同确定”(Determination)为主。标准上，在工作表现部份50项中应共同确定项目，经理人员不超出12项，非经理人员不超出8项，在工作态度部份6项中应共同确定4项。（经理和非经理相同）。
如因选出了关键工作考评项目后，那些属于工作内容，但不是很关键部份，是否不要做了呢？
不对，工作内容中不很关键部份能够包含在工作态度中来考评，职员应了解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发精神，同时在考评项目中不可能包含职员全部工作内容，考评项目包含职员工作中百分之八十关键工作即可。
(三)当“共同确定”工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急不一样？
经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标原因，用不一样比重(
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