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集规划、执行、创新于一身的CIO

作者：暂无

来源：《信息化建设》2014年第11期

对话海亮集团总裁助理兼集团CIO丘立涛

本刊记者邢黎闻／文

丘立涛

海亮集团总裁助理兼集团CIO。

自1992年毕业以来，一直从事着企业管理咨询、IT治理、大型信息化系统项目建设等相关工作，先后在涉及电子、软件、新能源等不同行业的全球知名IT企业、外（合）资企业、大型民营企业担任高管。十多年的乙方工作、加上近十年的甲方工作经历使他具有了丰富的企业管理、信息管理和IT治理从业经验。

先后荣获2006年度中国管理软件十大杰出经理人、2008年度中国优秀CIO.2009年度中国优秀CIO.2011年首届浙江优秀CIO等荣誉称号。

《信息化建设》：丘总，在您二十多年的从业经历中，您是怎样理解CIO这个职位的？他应该在集团或企业中处于什么样的位置，发挥哪些作用？

丘立涛：CIO职位最先由美国在八十年代提出，经历20多年的发展，近几年中国的一些大的企业也设置了此职位。记得04、05年在复旦读EMBA时，与很多国内企业的董事长、CEO交流，他们提出企业非常需要一位懂管理又懂信息技术的高级管理人员来帮助企业发展，但那时候国内还不太流行CIO这一职位名称。由于以前我也在甲方工作过几年，加上有一个比较好的机会，所以2007年我选择从一家欧洲的信息技术公司辞职，加入了一家在美国纽交所上市的中国民营企业担任集团CIO，此后也一直在甲方担任CIO、总裁助理、副总裁等职。

我认为CIO应该承担企业高层管理者与企业信息化管理的规划与执行者的核心职责，主要发挥3个角色的作用：

一是信息化的规划者：根据公司战略及目标，制定与之相符的信息化战略目标及规划；

二是信息化的建设者：为企业提供辅助战略决策和优化流程、提升管控能力的信息化项目；三是商业创新的推动者：利用当前高科技信息技术，把更多的创新思路和商业模式结合到企业的经营管理中。

《信息化建设》身为综合性特大型国际化民营企业集团的CIO，您考虑最多的是什么？

丘立涛：海亮做为中国大型民营企业集团的代表之一，在集团CIO开展的工作中，考虑最多的是以下四个方面：一是如何让信息化为公司战略实现提供辅助支撑；二是如何让信息管理部门传统的IT支持者的角色转成公司业务的驱动者；三是如何让信息化系统的价值最大化，成本最小化；四是如何通过信息化解决民营企业人才的瓶颈问题。

应该说前面三个方面是所有企业CIO都需要考虑的问题，最后一个应该是民营企业CIO需要重点考虑的方面。一般大型的民企，都会有一批跟着老板一起创业的老员工，我们在信息化系统的建设中，为他们带来一个全新的学习和再发展机会，把企业管理推上一个更高的台阶；另外，企业的发展也离不开新人才的加入，不少新员工，特别是在外企工作过的中高层管理人员，他们对信息化系统的依赖比较高，如果我们给他们提供一个好的信息化系统环境，就能帮助他们快速扎根在新的土壤中，不仅可以发挥他们的专业优势，还能提升人才保留率。

《信息化建设》：丘总，海亮集团每年平均实施的信息化项目有多少个？又是如何管理在同一时间内实施的多个项目的？

丘立涛：海亮集团自2012年开始进入信息化大建设阶段，近3年来实施的集团及核心板块公司信息化大小项目超过100个，平均每年约30个。对于多项目的项目集管理，我们主要运用了以下6个管控思路：制定一套海亮信息化项目实施标准；成立项目管理办公室PMO，负责项目质量管控与实施管理；通过专业培训提高项目经理管理水平，目前团体中有5人取得全球项目管理师资格认证(PMP)；实行扁平化项目管理架构，项目经理对整体项目负责；制定完善的项目管理绩效与考核机制；建立IT共享中心，实现专业化与资源有效利用。

《信息化建设》：我们知道，海亮在2012年开始进军生态农业。请问丘总，目前这一板块的信息化建设情况如何？有了哪些具体应用？您认为信息化对现代农业的发展会起到哪些作用？

丘立涛：海亮集团自2012年进军生态农业行业，信息化也进入同步建设阶段。通过两年多的建设，初步完成了从生态农业种植、养殖、水产、加工、仓储、运输、门店销售等一连串自营的全产业链业务模式的信息化项目。我们投资了近一亿人民币，以SAP系统作为ERP的核心航母，整合前台系统包括OA系统、门店系统、仓储系统、WMS系统、种植系统、养殖系统、屠宰系统、饲料生产系统、食品加工系统、产销计划系统、产品源头质量追溯系统、CRM系统、大数据分析系统等等，形成一套全方位的，具有全产业链特色的整合信息化平台。

这个项目实施难度十分大，因为一般实施信息化系统是可以依托现有业务的基础上，优化业务模式