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文化制度战略组织人与人力资源管理.pptx

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文化、制度、战略、组织、人,与人力资源管理

Pa.0目录一、文化与制度

Pa.1一、文化与制度一家企业的设计管理中心由于课题研究与产品研发受到领导的表扬。今年各中心对于专业的课题,管理课题的研究就十分踊跃。集团内部也逐渐形成持续改善的气氛,这种气氛假如可以持续,并且向一线单位渗透,也许就会形成这家企业的一种新的文化。可见文化是可以操作与执行的。案例:

Pa.1一、文化与制度企业家的修养是企业文化的关键及源动力。当然企业家的修养源自信奉,及所处的的人文环境。组织文化的形成对组织中人的行为与管理起到规范与整合作用,并成为组织成长最原始的动力;同步,文化作为一种控制机制,可以引导和塑造员工的态度和行为。1.1文化是可以操作与执行的

Pa.1一、文化与制度典礼感及不停被反复、强化,是文化形成的催化剂假如你得到了幸福,你就反复幸福;假如你学会了信任,你就反复信任;假如你得到了痛苦,你就复制痛苦;假如你学会了敌意,你就反复敌意;1.2对于文化的整合,一般来讲形式比内容更重要

制度组织文化Pa.1一、文化与制度案例中假如领导讲,企业的持续改善需要写进制度,制度就被赋予文化的内涵;当组织的决策者与管理者需要将组织文化向某一方向引导时,制度是最直接和最有力的手段制度建设增进组织文化的形成和成熟组织文化又影响着制度的制定和实行而当组织文化成熟到超越制度的水准,这种文化又会催生新的制度1.3企业文化的被写进制度,制度就被赋予文化的内涵

Pa.1一、文化与制度人1、人性是恶的2、人是没有自觉性的3、人是需要控制的4、人是重要的5、人是难于管理的6、人是需要尊重的7、人是多样性的8、人的管理是一门科学人性是恶的。这是一种理论的方略,和出门要锁门的道理是同样的,并不是企业就真的把人当成是坏人人是没有自觉性的。人必须是在制度与纪律的约束下才会规范自己的行为与态度。这也是一种制度设计的假设方略人是需要控制的。基层员工上班需要打卡,高级员工上班无需打卡,这二种都是控制,只是措施不一样。人是重要的。东西不够;生命有限;人际依赖;需要协调。人的看护成本很高。

1.4制度设计有一定的假设前提,和逻辑:

Pa.1一、文化与制度人的管理是一门科学。必须要有科学态度与措施。人是多样性。构建更强文化包容,及开放的心态是有益的。人是需要尊重的。体现出公平就是对人最大的尊重。1.4制度设计有一定的假设前提,和逻辑:人是难于管理的。人力资本的看护者是人自己,这就决定了其价值越高,流动性越强。对于优秀的员工,仅仅靠管理的控制主线控制不住,我们需要重新思索愈加有效的途径人1、人性是恶的2、人是没有自觉性的3、人是需要控制的4、人是重要的5、人是难于管理的6、人是需要尊重的7、人是多样性的8、人的管理是一门科学

Pa.0目录二、文化、战略、组织、制度

Pa.2二、文化、战略、组织、制度我们讲企业家的修养是企业文化的关键及源动力,企业家的修养与组织文化又衍生组织的愿景,例如我们但愿成就百年企业,而百年企业的这种愿景,实际上又传承组织的文化。假如在这种愿景的指导下,同步考虑企业的运行环境,与目前的能力,确定一定期期的发展目的与实现的措施(计划),这就是战略。当然战略是需要面对现实问题(组织能力与环境资源的有限性),关键问题是需要考虑怎样落地。2.1企业家的修养是企业文化的关键及源动力

Pa.2二、文化、战略、组织、制度组织的存在是由于个人无法完毕所有的活动与功能,因此组织一定是二个人以上,二个人以上一定就有分工,就有工作分析,就有专业化分工。当然现代企业的发展有分工过度与失效的现象。目前有某些征询企业就在协助企业做业务流程重组,处理这个问题。所谓的BPR(BusinessProcessReengineering)宝龙集团去年花了三个月时间把组织构造从二级改为三级,近期在做就是流程再造的过程。2.2战略的设想怎样贯彻,当然是依赖组织完毕

Pa.2二、文化、战略、组织、制度1、制度;2、文化的牵引,当然关键问题还是文化的整合。一般企业发展都会经历几种阶段:从依赖创始人的智慧,到依赖资源;不过一种百年企业最终一定会靠战略的成功与管理的提高产生价值。组织是服务于战略,是为了战略目的的实现服务,因此组织构造必须跟随战略需要调整与优化组织的制度是为了协调组织分工问题,同步需要处理的是效率问题。2.3怎样规范组织分工?

Pa.2近期你们企业的战略有无发生变化?为了满足这种战略的需求,组织与否可以支持?制度、文化的整合需要做哪些调整?二、文化、战略、组织、制度思索:

Pa.0目录三、组织、人、文化

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