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人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案

第一章总则

第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继

任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在

职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以

便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。

第二条坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚

动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人

才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术

人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本

单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能

部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计

划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规

划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

第六条适用范围--各职能部门及部门公司

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质

的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的

员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，

绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采

取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这

些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、

管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、

决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）

注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等

（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、

心理测试

第九条甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。

3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。

第十条关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要

中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，对每一个关

键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以

外部招聘的形式进行储备。

第十一条后备人才甄选，由各单位根据甄选条件进行初步提案，并由

人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条关键岗位继任者甄选程序：由各单位向人力资源部提交关键

岗位及继任者名单――人力资源部组织对候选人进行综合素质测评――人

力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划――

跟进和实施关键岗位继任者候选人考察考核—报公司办公会备案。

第十三条后备人才甄选程序：由各单位向人力资源部提交后备人才候

选人名单――人力资源部组织对提交的名单进行综合考察评定――人力资

源部策划后备人才的整体培训方案――培训方案的实施――培训效果的反

馈。

第三章岗位轮换

第十四条轮岗对象及目的：岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层

干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条轮岗周期：轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年

三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条轮岗比例（年度）