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三星在中国的营销战略

据英国知名Interbrand公司品牌调研报告显示，三星电子的品牌价值从2002年的83.1亿美

元成长到2003年108.5亿美元，增值31%，世界排名由34位跃升至25位，成为全球发展

最快的明星企业。而仅仅在6年前，亚洲金融危机爆发时，30家韩国大企业中的16家在金

融危机中被出售、合并或者受到清算，三星负债高达17兆韩元，濒临倒闭。也许是数据经

济时代行销执行力的最好典范。

基于核心竞争力设计长期的市场战略

三星的改革也许是数字经济时代经销执行力的最好典范。从成立专门的结构调整司令部

(结构调整本部)开始。在彻底的竞争分析之后，因应数字经济时代，决定把数码技术当作

公司所有产品的主轴，以数“码聚合”(DigitalConvergence)的概念为公司战略提供了长期发

展的最高原则，同时也奠定了市场行销的策略制定基础。

之后，整个公司进行了超强度的结构改组，裁撤不稳定的企业(如汽车业)，员工由47，000

人大幅削减到38，000人。精简结构之后，优势结合更加紧密，极大强化了核心竞争力。

紧随其后，为了配合数“码高附加价值”的新定位和统一的品牌形象，三星电子设计出“自

上而下”的市场行销策略，选择高档的欧洲和美国市场作为一级战场，建立新的三星数码形

象，希望通过一级市场的成功彻底改变人们头脑中的旧有印象，以一整套市场行销战略支撑

起公司的整个品牌定位。

一旦市场行销定位和战略确定之后，公司的所有部门全部出动，帮助市场行销部门把战略

赋之实施。发展和研发部门合作，针对年轻女士首次推出具备双屏幕显示的超轻型手机抢

占中国市场，该款手机的价格虽然高于老牌手机商摩托罗拉和诺基亚的同类产品，但三星手

机以它更炫更酷的外形设计，及人性化的功能设置很快占领了手机高端市场，销售形势很

好；同时，销售渠道的选择严格保持与产品的定位相吻合，为了保持其高附加值的品牌定位

甚至拒绝大型零售超市沃尔玛作为其分销商的要求；另一边，广告部门设计了新的

“Anycall推”广活动，共同打造每个人可积极参与，随时随地接听与使用的高端手机形象。

从产品开发、设计、广告到销售渠道，三星公司的每一个部门都在向客户传递一个高附加

价值的形象，支撑市场行销的定位。

整合全公司的行销资源

公司的每一个部门或多或少都会参与到市场行销的活动之中，三星电子正是通过建立跨部

门的管理体系去调整市场资源与工作，整合起全公司的行销资源。

过去，三星在海外有超过55家的广告公司为它们服务，几乎不可能整合出一个统一、正

面的三星形象，各个子公司只是自顾自地展开行销策略，甚至可以出现在某期杂志上同时

出现6个三星产品的广告，然而由于施行的是完全不同的形象设计，除非你的识别力很好，

否则根本看不出这些广告属于同一家公司。每当产品销量不好，杀价就成了清理库存最无

奈的选择。再加上三星的品牌形象和商标使用混乱，就更难提及三星的品牌资产。

为了建立全球统一的产品形象，建立品牌协调机制，总公司成立三星委员会来协调并监督

三星的商标和企业识别的使用，避免企业形象的混乱。与此同时，三星集团还成立了与三

星电子集团相关企业(电子、记忆体、电机、通讯事业等)的总经理会议，作为战略行销部门，

由董事长李健熙亲自召开，每年两次。会议主要是为各第一线子公司的工作做协调，研讨

三星的长期发展规划，并讨论三星为了发挥数码融合的优势，如何对不同的事业领域进行调

整。特殊的任务编组会议在李健熙会长协调跨关系事项后，执行情况进行得井井有条———

会议后，各总经理向下面各事业部长级的人员传达新的战略，而各级部长也会每月定期召开

会议落实新产品的研发计划。

用市场行销执行力贯彻市场战略

当市场行销有了运筹帷幄的策略、掌握了整合的资源之后，执行力的强弱成为一切战略能

否有效贯彻的关键，为了让个体行销活动真正体现整个公司的品牌定位，三星为新雇员设

计了长达近400页的电子课程。题为行销主“导，市场取向企业的解决对策”的电子课程切实

帮助员工了解市场行销的背景知识、公司的市场战略和品牌原则。

针对日新月异的市场，公司还设计了一套新的数码科技的商业执行原则：先见，先手，先

制，先占———意为三星电子要能够抢先观察市场变化，比竞争对手先动手研发，压制竞

争对手，抢先占领市场。三星电子从此摆脱了复制别人产品的老路，不仅开始与像IBM、

可口可乐、柯达这样的先进企业进行同台表演，更在移动电话、掌上电脑、数码电视、DVD

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