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管理能力提升119：组织架构常见十大问题和对策（1）

作者：嵇国光管理视界

1、组织架构理解的三种误区

对于组织架构，企业高层领导通常有三种错误态度。第一种态度

是把组织架构看得过于简单。有一次我与一位集团董事长沟通,他谈了

很多关于集团的管理问题,我认为这些管理问题大多是组织架构缺陷导

致,他不以为然,说:组织架构太简单了，他10分钟就能搞定。他把组织

架构简单地理解为绘张组织机构图。我马上向他展示了完善组织架构

十大模块以及相关内容，我说恐怕三个月未必能搞定。他看后顿时无

语；第二种态度是把组织架构的变动看得过于谨慎、保守、僵化，不

能与时俱进，认为组织架构的变动就是大变革。有一年我到一家国有

企业咨询，发现该公司组织机构和职能设置存在交叉、重叠现象，我

建议先从完善组织架构设计入手，否则会影响此项目的咨询效果。但

遭到了该公司总经理的断然拒绝。他也知道组织架构存在问题，但如

从组织架构完善入手，他认为事情就搞大了，他做不了主，要上董事

会研究不说，还要获得上级主管机构批准；第三种态度是变动组织架

构过于随意、轻率。一些企业老板频繁变动组织架构，总想通过组织

架构变动解决企业存在的问题。有一年我到温州一家公司咨询，进入

公司第一天，我先对组织架构进行了诊断。第二天午餐时，我和老板

聊起组织架构存在的问题并提出我的改善建议，他听后非常赞同。一

回到公司马上召集中层及以上干部开会，根据我的建议宣布新的组织

机构设置方案。我有些傻了，马上予以制止。一顿饭功夫改变机构是

否太轻率了些？

2、当前企业组织架构存在的十大问题和对策

问题一：组织机构没有基于组织战略目标和主业务流程设计，过

度考虑人的因素，机构变动频繁，随意。

最近我拜访了一家有1600余名员工的公司，接待我的是公司行政

副总。他反映公司人力资源部在2013年前是没有的，2014年成立，

2015年撤销。2016年公司外聘了一位总经理，这位总经理一上任，

立马恢复了人力资源部，并从外部高薪聘用了一位人力资源总监。

许多领导碰到管理问题时，首先想到调整组织机构，实际上一般

组织机构调整是不能解决问题的，如能解决问题，管理就变得太简单

了。

世上没有十全十美的组织机构，关键是组织机构设置应有利于实

现组织目标，适合于市场竞争的需要；关键是职责权限及关系是否清

晰、理顺，人员配置是否适当、胜任。通常组织机构设计应基于组织

目标，业务流程和关键员工现状考虑。这里，组织目标是战略目标，

不是短期目标，业务流程是客户导向的主流程，不是一般管理流程，

人力资源现状是关键员工现状不是一般员工现状。组织机构设计过度

考虑人的因素或只考虑组织短期目标，是组织机构变动频繁之主因，

也是公司缺乏战略一大症状。组织机构频繁变动会导致无法建立一个

稳定、有序、有效的经营管理体系，频繁的机构变动会导致人心浮动，

从工作变动，职责变动中造成的人力资本损失，流程和文件变动所造

成的制度损失，市场运营，客户关系的变动所造成的市场损失。组织

机构频繁变动是管理一大忌。

问题二：公司治理结构或领导体制不完善。

公司治理包括“三会四权一层”（三会：股东会、董事会、监事

会；四权：所有权、决策权、经营权和监督权；一层：经营层）。一

些公司的治理结构或领导体制缺乏规范管理，形同虚设，还是老板

（实控人）“一人说了算”。领导分工不明确，不全面，不完整，不

协调，存在多头指挥，忙闲不均，相互冲突现象。

由于公司治理结构或领导体制缺陷，导致：

（1）决策混乱、随意，重大决策失误风险增加；

（2）多头领导、越级报告、越级指挥、相互冲突现象不断发生，

领导效能低下，员工无所适从，不知听谁好；

（3）出现“内部人控制”现象，现代企业制度无从建立；

（4）各类“病毒”容易侵入，造成企业“死机”；

（5）上层矛盾下移，扩散，派系产生，内耗增加。

企业管理和组织架构必须自上而下理顺，理清，不能仅仅针对下

面组织机构。公司治理不仅仅是建立有关现代企业制度，更重要的是

公司决策层应牢固树立现代治理意识，形成良好的“自律”素养。领

导体制完善不仅仅是分工明确，更重要的是权力分配明确并行使规范，

尤其是公司重大事项的议事规则和决策规范。其中：董事会和经营层

职权划分是关键。董事会和经营层基本定位是：董事会作为企业所有

者的决策机构，重点在企业战略、发展、投资、所有权分配和经营层

用人决策；经营层作为