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风险管理工作报告中存在的问题及建议

一、基层银行操作风险管理现状及问题

近年来，随着银行综合业务和全功能银行体系的投入

运行，全行会计一体化格局初步形成，全行柜面服务质量

和风险控制能力通过有效分权、重要岗位分离、岗位监管、

银企对账、支付密码和参数表硬控制得到显著提升。然而，

由于业务处理流程和业务管理流程的限制，以及部门之间

职能的交叉，存在一些潜在的风险。主要表现在五个方面：

一是分支机构会计管理机构设置不科学，部分职能弱

化，部分潜在风险没有及时发现和纠正。会计一体化后，

会计风险越来越集中，但没有明确统一的部门来承担日益

繁重的会计管理任务。大多数分行的会计和风险控制职能，

包括基层实体网点，由分行的业务部门行使。这种组织的

缺陷导致了一些管理职能的弱化。一方面，支行营业部作

为一级支行的对外营业网点，除承担本支行的会计管理职

能外，还承担对支行所属支行的会计业务管理、监督和指

导职能。同时还承担一级支行的规划、财务、资本运营、

统计、营销等任务。日常工作非常复杂，其管理人员没有

足够的时间和精力来指导、监督和管理下属分支机构的会

计和风险防范工作。另一方面，支行内部控制人员、检查

监督人员严重不足，导致分行下属业务网点管控弱化，部

分网点潜在风险无法及时发现和纠正。

二是忽视对支行以下实体网点负责人的监督管理，导

致风险屏障前移。现阶段，基层网络负责人具有双重身份，

既是外部营销的客户经理，又是承担网络会计管理任务的

业务主管，承担着大量的会计业务授权工作。由于网络人

员少，业务主管通常只有两个人，而且大部分都是倒班，

所以如果出去做营销，是不能授权的。一些网点负责人为

了营销业务，放弃了监事的职责，或者没有认真审核凭证，

或者将授权卡交给柜员，使监事的授权和监督失效，客观

上形成了一些会计管理和案件防范的漏洞。有的网络领导

重任务指标轻会计管理，重既得利益轻案件防范。有的网

络领导为了完成某个任务指标，甚至违反系统规定去见客

户。

三是风险管理未纳入柜员和网点考核体系，影响柜员

积极性，增加操作风险诱发因素。目前，我行基层前台柜

员绩效考核存在多头管理、多头考核、考核体系不合理的

特点。许多业务和产品指标到达各级银行业务部门下的支

行营业部及其网点，这些业务发展指标与柜员的收入挂钩，

如完成存款多少、发卡多少或出售保险多少等。但对于封

锁各类差错事故或无违规或案件的柜员，没有明确的考核

和奖励标准，不体现风险防范的价值。在以利润为导向的

方向上，柜员更注重任务指标，而忽略了会计质量和风险

防范。营业网点的评估机制没有充分体现内部服务和风险

防范的价值。比如实行会计一体化的业务部门和综合网点，

业务范围扩大，风险责任增加。但在大多数支行的考核方

式上，实行与办理单一业务的网点相同的考核标准。面对

众多与收入挂钩的考核指标，他们的人员基数较大，不仅

包括在前台进行具体核算的柜员，还包括库管员、凭证管

理员、银企对账人员等。所以很多城市和地方的单个网点

的收入要比综合网点高很多。此外，会计一体化改革实施

后，我行没有建立相应的风险补偿机制，大部分综合柜员

行没有相应的风险津贴或津贴很低，导致前台操作人员办

理综合业务的反应较低。

四是相关部门对基层网点管理缺乏统一协调，形成风

险管理的空白点。会计一体化前，原有的会计管理，包括

基层网点和会计人员的管理是自成体系的，各专业负责制

定制度、业务方法、培训、监督检查、风险防范。会计一

体化后，打破了原有的按专业垂直管理的模式，但各业务

部门的基层管理职能一直模糊不清。在一些新的产品和服

务的推广过程中，相关业务部门往往只制定业务管理方法

和操作规程，用操作规程代替会计规程，而在这些服务和

产品的推广和使用过程中，却不太注重监督检查、风险防

范、柜台服务和客户响应，将业务发展与风险防范割裂开

来。一些新兴业务在业务和会计管理上的归属不够明确，

导致相关文件和制度执行和落实不到位，柜员培训和指导

不足，基层网点存在问题不能及时解决。

第五，系统建设滞后，部分操作系统存在漏洞。近年

来，我行各项业务发展迅速，尤其是电子银行和代理业务。

但是管理、核算、制度建设都没有及时跟上，尤其是在代

理业务凭证的使用、管理和控制上，造成了一些风险点。

同时，部分代理业务项目由我行自行开发，在业务需求和

开发过程中，无法利用全功能系统的先进参数管理功能。

而是在代理业务平台自行设置参数，导致我行外围系统参

数管理分散混乱。代理业务中的一些新交易