- 1、本文档被系统程序自动判定探测到侵权嫌疑,本站暂时做下架处理。
- 2、如果您确认为侵权,可联系本站左侧在线QQ客服请求删除。我们会保证在24小时内做出处理,应急电话:400-050-0827。
- 3、此文档由网友上传,因疑似侵权的原因,本站不提供该文档下载,只提供部分内容试读。如果您是出版社/作者,看到后可认领文档,您也可以联系本站进行批量认领。
时间管理领导者的时间分配
第一节领导者的时间分配
2001年,我在戴尔公司负责培训部门,一位销售总监打电话给我,请我去参加一个内
部的会议。
“需要我做什么?”我问他。
“我手下的销售经理们总是抱怨销售任务很重,压力太大,没有时间休息。我希望你能
告诉他们怎么能轻轻松松地完成销售任务。”
“你们这个季度的销售完成地怎么样?”
“时间过了二个月了,但任务只完成了一半。”
“那你还希望他们轻松?不是应该给他们施加压力吗?”
“我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了,难道我要还逼他们跳楼吗?已经有人辞职了,压力
压到了极点了。所以,我希望大家坐下来讨论能够轻松完成销售任务的方法。”
周末,会议在厦门的马可波罗酒店举行,会议室里放了各种点心、咖啡和茶水,看得出
来,这位总监希望会议能够轻松一些。这位总监下面有二十几个销售经理,都围坐在会议桌
四周。我走到会议室中间,开始了会议:
“我想问大家一个问题:你们觉得现在的工作耗费了你自己潜力的多少百分比?请告诉
我一个数字。”
“百分之三十。”
“百分之十。”
“百分之一百二十。”他们没有一个统一的答案。
“如果我告诉大家,其实大家现在的潜力只消耗了大约百分之七左右,大家觉得怎么
样?”
“开玩笑,我已经快疯了。”一位新主管喊着。
“这是事实,根据统计,现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右,即使是非常卓
越的人也不会超过百分之二十。”我挥舞着手中的报告,将它交给刚才那位自称快疯了的经理。
“这意味着,你还大有潜力,你的潜力绝不仅仅是戴尔公司的一个销售经理,管理七八个人,
一个季度完成七八千万的销售额,每个月挣二三万的薪水,你还有更大的潜力。实际上,你
还可以成倍的增长。”
“到底哪里出了问题呢?大家的潜力远远没有得到发挥,是什么原因导致这一点呢?我
们现在可以检测一下。”我拿出了一张准备好的挂图,“这是一张时间分配图,大家觉得我们应
该将时间使用在哪个区域?”
在这张图上,所有的工作都可以分成四类:第一区:不重要不紧急;第二区:重要不紧
急;第三区:重要紧急;第四区:不重要紧急的事情。
“当然是先处理第三区的工作,又重要又紧急的事情。”一位销售主管毫不迟疑地回答。
“你肯定吗?”我非常认真地看着他,看到他点头的时候,将目光移向其他人,“大家的意
见呢?”大多数人犹豫着,但最终表示同意前面一位的意见。
“这就是问题所在,因为大家犯了一个很严重的错误,这个错误导致大家不能轻松的完成
工作。这个错误就是大家将时间放到重要且紧急的事情中了。”
在阅读本书的时候,无论你是一个小的销售团队的主管,还是一家大型公司的主管营销
的总经理,你首先是一个团队的领导者。那么,卓越领导者与平庸领导者之间的区别是什么?
重要的区别是,优秀的领导者将时间放在重要不紧急的区域,普通的领导者将时间放在
重要紧急的区域。我们不妨将销售主管日常需要做的事情列出来,放在时间分配表中进行分
析。
很明显,闲聊、抽烟、冗长而无意义的会议既不重要,也不会对业绩产生什么影响,都
属于不重要不紧急的区域。这些事情往往是由于自己的不良好的习惯或者与别人不良沟通造
成的,对策是尽量避免花时间在这些事情上。
不速之客、不重要的电话等琐事并不重要,但是不得不去处理,属于不重要紧急的区域。
如果不妥善安排,会大大影响工作的效率,正确的方法是采用授权的方法,让自己的下属来
处理。上述两类显然不是一位销售主管的工作重点。
客户的招投标、拜访客户、向客户介绍产品、处理客户投诉、组织市场活动、收款等属
于既重要又紧急的区域。这些事情是与外部因素相关,我们不能完全控制的,因此有时不能
按照我们的计划行事,常常会变得紧急起来。
制订销售计划、辅导(指导)下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参加销售技能
培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改善销售激励机制和招聘新的销售人员都
属于重要不紧急的区域。如果相反,我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急地制订销售计
划、紧急地推广企业文化,可能应付当前,但一定潜藏巨大的隐患。由此可见,对于重要的
事情,我们应该有条不紊地做好,不应匆忙应付。
周恩来日理万机,处理的都是重要并且紧急的事件;毛泽东定战略,写文章,研究哲学,
写诗词,游长江,处理的是重要不紧急的事件。诸葛亮鞠躬尽瘁,死而后已,也是在处理重
要紧急的事件;刘备则要清闲很多。毛泽东和刘备都是比周恩来和诸葛亮更优秀的领导者。
因为他们将时间放在重要不紧急的区域。
那么重要紧急的区域和重要不紧急的
文档评论(0)