- 1、本文档共6页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
- 5、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
- 6、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们。
- 7、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
- 8、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
⼗⼗⼋⼋种种情情景景的的管管理理
⼗⼋种情景的管理
⼀、如何⾯对部下的⽿语是⾮?
-以不听来听,不查来查
-训练部属说话
-先不露声⾊,以免上当
-先明察秋毫,以免伤及⽆辜
-宁信其⽆,不为所动
⼆、如何处理部下的过失⾏为?
1、初犯:
肯定、指出⼀、两点错误,询问改进之道、给予⽀持
2、累犯:
表明对问题的关切、提出改进要求、令对⽅之道可能的后果、密切督导及监控、予以惩处或⼈事处臵;
3、从掌握犯错误的原因开始:
⽤“我们”、不要⽤“你”、“我”
就事论事,不扯旧账
防⽌再发,根本解决
追究责任,摆在最后
三、如何对部下进⾏⼯作教导?
1、完全不懂的部属,⽐懂但做不好的好教导;
2、有效的指导步骤:
说(说明)——教(⽰范)——练——赞——跟(配合学习者)
3、指导要诀:
-⼀次不要给太多——循序渐进
-尽可能将指令细分——⿎励发问
-注意对⽅的反应——给予正⾯回馈
-配合对⽅的快慢,调整指导速度
-站在学习者⾓度设想
-提供⼤量练习的机会
-从旁观察、协助
四、如何处理部下的特别请求
1、组织通过授权,达到以下⽬的:
-考验管理⼈员对权限⾏使的能⼒
-给予管理⼈员更多的决策⾃主权
-使管理⼈员有更多的成就感
2、最佳的权限
能使使⽤者在使⽤时,抱持着戒惧的态度
3、凡是要“破例”,务必要“谨慎”
-此事⼗分特殊吗?意外吗?
-此事具有偶发性吗?
4、“破例”之所以变成“惯例”,往往是以因为“下不为例”所致
5、“下不为例”,其实是“当下不为恶例”
五、如何处理部下请调其他部门?
1、主管往往是最后⼀个被告知的
2、对于根本不想留的⼈,也不能表现出“嗤之以⿐”
3、留⼈时应基于⼈⼒发展的⾓度,⽽不是基于利益
4、以朋友的⾓度,⽽不是上下级的⾓度分析利害关系
5、“爱将”的挽留
步骤⼀:原则上同意
步骤⼆:掌握去向(知道后句句说好)
步骤三:争取咨询(我有朋友在那家公司,我帮你打听)
步骤四:避重就轻(把打听到的事告诉对⽅)
步骤五:祝他/她幸福(期间保持联系,求助他)
六、如何执⾏⼀项新政策?
1、组织透过中层,传达⼀项不受员⼯欢迎的政策,基本⽤意:
-善尽中层沟通的责任
-考验中层“转化的能⼒,能使“不满意且不接受”,转为“不满意但可接受”-万⼀决策的确有错,⾼阶⽐较有回转的余地;必要
时,重新来过。
2、差劲的管理⼈员,此时往往会:
-将⼀切责任推给公司⾼层
-与员⼯站在同⼀阵线,甚⾄带头反对
-⼀味拥护公司政策
-扭曲了政策的本意,过度美化或丑化它
-轻描淡写,尽可能逃避
3、“了解”不等以“同意”
七、如何赞美、激励部下
1、赞美部属的原则:
及时性、⼝头性、公开性、具体性、不带要求性
2、处理员⼯诉怨的原则:
-以正⾯的⾓度视之
-以不伤害彼此关系为前提
-朝积极性的⽬标努⼒
-寻求对⽅⾃愿性的承诺
-不涉及他⼈,只集中在你和他之间
-双⽅达成具体协议,予以协助
⼋、如何为部下订⽴⼯作⽬标
1、⽬标管理的特⾊:
共同性、重点性、参与性、⾃主(承诺)性、成果性、计划性
2、与部属设定⽬标:
-表现⽋佳:告诉他⽬标、指导他⽅法(指导)
-表现不错:双⽅⼀起讨论(参与)
-优势:⽬标、⽅法让他⾃⼰决定
3、与部属妥协⽬标值,不如设法指导他完成⽬标的途径-讨价还价,会造成下属的不信任
-给下属设定⽬标前,⾃⼰必须确信其可以达成。
九、如何处理部属扭曲政策的本意?
1、辨别员⼯的问题:
-⼈:⾏为、主观、认知、好恶、感化
-事:任务、客观、标准、是⾮、教育
2、什么时候采取“不管”最合适?
-这件事发⽣的频率很少(偶发性)
-这件事没有严重的后果
-这件事易进难退
-这件事看起来⼗分复杂
-这件事需要时间来处理
-⽬前为⽌,所找到的⽅法都不合适
⼗、如何处理事态严重的员⼯?
1、请员⼯⾛路:
-要有完整的⼯作表现记录、陈述明确的事实
-要有事先预警与纠正措施
-快⼑斩乱⿇
-维护部属的⾃尊
-要以⾃动辞职之名,⾏解雇之实
-要符合政府相关法令
-要会同⼈事经理⼀起作业
-要有坚决的⽴场及委婉的态度
-要取得上司的⽀持
-要防范可能的后遗症
⼗⼀、如何处理新旧员⼯的冲突问题?
1、资深员⼯常见的⼼结:
-退休太早,进修太晚
-我⼼已打烊,哀莫⼤于⼼死
-安于现状、保守被动
-好汉总提当年勇
-升迁⽆望,只求安然隐退
2、“新⼈到来”是肯定资深员⼯的最好时机
-肯定他过去的贡献
-肯定他做事的能⼒
-肯定他为⼈的修养
-肯定他存在的价值
如何让组织⾥资深员⼯再现⼯作活
文档评论(0)