中冶建设人力资源管理诊断报告.pptx

年8月22日;2;3;4;5;6;7;8;9;10;11;12;13;14;15;16;17;18;19;20;;22;战略宣贯到位，会提升员工凝聚力和向心力;三大板块发展方向定位，依据现有外部环境已经初步达成共识,房地产板块是未来发展主要方向，也是我们实现经营目标主要起源;;而战略实施，应落实纵向逐层分解层次结构体系，以保障战略目标落实和实现;27;;在几年发展历程中，中冶建设业务组合不停深入和企业业务不停拓宽,业务模式也由单一模式转化为多业务种类经营方式，伴随业务发展，建立扁平化管理机构，提升企业管控能力和管理效率。;;现有组织体系可分为总体组织架构和项目管理架构两个层面;因为多元化业务模式，子企业、分企业、项目企业同时并存在一个体系之间，在过去几年，中冶建设在资金、市场信息、品牌上给予各分子企业提出了帮助了支持;多元化业务模式发展需要，企业为适应业务发展成立了三大业务板块管理部门，其定位上企业还没有形成没有统一一致认识;尤其是现在三大板块管理部门，其定位不够清楚，流程不顺，相配套个别板块人员不够专业，所以极难发挥作用;同时因为房地产板块与工程总承包有项目合作关系，往往因为是同一个企业，但因为分属两个不一样部门，会出现一些矛盾,所以需要加强内部项目合作管理显非常主要;在整体组织运行中，因为分管各个板块、各个区域领导存在交叉现象，给各子企业、分企业信息传导不够明确，造成多头领导现象发生;调查结果显示,中冶建设在人力资源管理、信息管理、成本管理、市场开拓与营销管理、战略管理、风险控制等比较微弱;部门职能在一定程度上与战略脱节，一些关键职能缺失或职能发挥不充分;战略制订及实施实际上是为了更加好安排资源，中冶建设当前缺乏一个专门部门或团体来负担战略管理这项职能;多元化业务模式以及所处行业特点，尤其是工程总承包和房地产板块经营特点，特点决定中冶建设必须加强风险管理，而当前该职能还没有充分发挥出来;而这些职能没有发挥主要原因是，缺乏有效监督和考评、对应部门没有发挥应有作用以及缺乏人才，管理水平不高。;项目管理体系还需要深入提升，有些??理模块职能发挥不全，还有成长空间;同时应加强项目经验总结,经过规范知识管理形成企业优势资源,强化项目管理;调查结果显示,部门出现推委扯皮主要原因是员工不愿意负担责任、怕挨批以及部门职责不清;;越级指挥减弱了下级责任感和主动性;;没有定岗定编，岗位职责界定不清，因人而异，事随人走;制度制订缺乏可操作性，制度执行力比较弱;部门之间对口人员沟通不利，降低了组织效率;目录;;日挥（JGC）企业发展历程;日挥组织结构职能部门极度整合、精简，业务分类整合、职能分层次配置并得以强化;日挥职能部门二级机构设置;日挥专业部门二级机构设置;组织结构设计借鉴-----万科集团;;;;组织结构设计借鉴-----金地集团;总经理;金地集团----各区域及城市企业采取是矩阵管理模式;海尔地产组织结构图（最新）;;目录;通常企业会依据本身特点和发展阶段从常见组织模式中选择一个或几个模式混合体;尽管各企业组织结构形式有所不一样，但集团型企业对下属业务单元管理控制都能够经过七个职能得以表达;管理控制职能行使方式选择取决于各种内外部影响原因;依据影响原因不一样组合，我们又能够形成各种企业类型;每种类型企业都有对应管理控制模式以及总部定位;普通企业会采取以下三种不一样战略，即战略控制型、财务管控型、操作型管控;依据着三种母子企业管控形式，以及各个板块关联度和各板块特点，我们重点提取了三个主要原因，战略主要度、业务主导度、管理成熟度来设计企业对三个板块管理方式及管理模式;依据着三种母子企业管控形式，我们重点提取了三个主要原因，战略主要度、业务主导度、管理成熟度;依据项目运行规律强化风险关控如投融资、成本控制、设计管控。即依据价值链产生过程，在关键步骤总部进行管控。

结合当前中冶建设当前战略定位、业务主导度以及管理成熟度，我们认为中冶建设当前阶段对房地产板块以及工程总承包采取战略操作型管控方式，强化集团房地产管理部专业指导、标准制订，过程实施和监督，其它专业职能发挥由各对应部门执行。结合战略操作型管控方式，我们提议三个业务板块管理部门强化专业化、项目经验总结和沉淀。

结合水务板块未来定位、业务主导度和管理团体成熟度，我们认为中冶建设对财务管控方式。;优化提议：现阶段仍沿用“职能制”，强化企业在房地产板块

职能发挥和管控,加强中冶建设在房地产链条中关键步骤管控,突出房

地产板块在战略中地位，从结构调整方向加强为房地产板块服务;副总经理;目录;79;80;81;;83;伴伴随企业快速发展，员工数量也对应快速扩大，不过人均销售收入和人均利润并没有增