公司组织设计和人力资源规划诊断.pptx

组织设计和人力资源规划诊疗书;第一部分对乐惠轻工装备管理咨询需求了解

第二部分组织设计和人力资源规划目标

第三部分组织设计和人力资源规划思绪

第四部分蓝鲸咨询工具和方法

第五部分项目预期结果和咨询效果

第六部分项目组织与进度安排

第七部分蓝鲸咨询业绩;第一部分对乐惠轻工装备管理咨询项目需求了解;1.1对乐惠轻工装备发展了解;1.1对乐惠轻工装备发展了解;1.1对乐惠轻工装备发展了解;1.2对乐惠轻工装备管理咨询需求了解;1.2对乐惠轻工装备管理咨询需求了解;1.2对乐惠轻工装备管理咨询需求了解;第二部分组织设计和人力资源规划目标;2.1设计流程型邦联制组织;2.2制订人力资源规划;第三部分组织设计和人力资源规划思绪;组织设计和人力资源规划思绪;3.1乐惠轻工装备企业研究与人力资源供求分析;乐惠轻工装备企业情况研究;乐惠轻工装备企业管理研究;人力资源供求分析;3.2组织设计;3.3人力资源规划框架设计;;“四步法”留人策略;“四步法”留人策略;;;用人几个标准;指导人定义

指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友组合。指导人常与被指导人进行一对一包括被指导人成长和进步问题讨论，并帮助处理被指导人一些实际问题。

指导人指导和其它形式辅导和学习不一样在于指导过程强度和指导人在整个过程中专注和投入程度远远大于其它形式。;A;关于提升要问四个问题;;管理者是业绩改进和提升推进者，而不但仅是评定者；

绩效考评是人力资源管理工作管理基础；

绩效考评目标是考评实施标准；

没有工作标准就没有绩效考评；

评定方法应该是简单、实用，防止复杂化；

绩效考评效果不在于考评方法，而在于实施过程；

考评面谈目标在于员工与管理者沟通；

绩效改进计划是绩效考评主要组成部分；

绩效考评目标是为了改进工作;;;指导一：必须与战略相关激励必须在逻辑上与实现企业战略联络起来。将激励与实现企业关键目标、保持企业竞争优势挂钩，能够使干部员工努力去实施企业战略。;指导三：必须与个人工作相关了解怎样才能得到激励员工能更加好地接收激励计划，从而可能工作得更加??以获取激励。

所以，激励必须与个人工作联络起来，必须与个人工作结果联络起来。;指导四：必须激励绩效而不是其它经理们必须激励员工工作绩效而不是激励他们在企业层级体系中位置。即使资历和职位在层级体系中有它们地位，越来越多经理人员认识到激励体系标向必须朝着为成功地落实战略所需关键技能。;指导五：必须激励每个人并勉励合作精神让每个员工都有机会获奖，并对激励过程中可能会出现上下之间矛盾、团体之间冲突、人与人之间担心保持高度敏感。

一个成功战略要求来自每一个员工合作努力，而激励体系要起到激励作用必须充分反应出这么要求。所以，激励体系必须设计成激励每个员工来分享企业战略性成功。;指导六：激励体系必须公平、公正，有一定透明度被员工视作为公平激励体系在员工中接收程度远远高于被员工视作为不公平激励体系。一个公平激励体系作用也远远大于一个不公平激励体系。

一样地，经理人员应该清楚地向员工解释激励体系及激励结果背后原因。;指导七：激励必须伴随企业丰歉程度而改变激励总量必须伴随企业业绩好坏而改变，不然将降低对员工努力工作激励程度。

例一：

Wal-Mart（沃尔玛）门前接待和出纳人员见证了他们二十年前只值几千美元股票现在已值2，000，000美元了。

例二：

Nucor在经济衰退年份，因为市场对钢材需求大幅下跌造成企业经营亏损，经理人员降薪40%至60%，普通员工降薪20%至25%。;指导八：必须有一个很好激励环境一个健全有效激励体系一定包含了一个良好激励环境。增加工作责任、工作自由度和自主性、参加决议程度，工作认可、成长机会、团结、互助工作气氛等都是在激励人时至关主要原因。经理人员千万不要低估激励和激励环境价值。.;一个企业激励体系不是永久性，它要伴随各种原因改变而改变，如：形势改变、战略改变、工作环境改变、人员改变。

;第四部分蓝鲸咨询工具和方法;影响组织架构原因－企业战略;影响组织架构原因－外部环境;影响组织架构原因－外部环境;影响组织架构原因－技术条件;影响组织架构原因－组织规模;影响组织架构原因－其它原因;基本职能设计;4.2人力资源规划工具和方法;;人力资源战略制订工具——PEST分析;人力资源战略制订工具——PEST分析;人力资源战略制订工具——PEST分析;人力资源战略制订工具——PEST分析;人力资源战略制订工具——SWOT分析;人力资源战略制订工具——SWOT分析;人力资源战略制订工具——TOWS矩阵;优势（S）

员工专业素质高

员工工作士气高昂;财务