公司管理咨询诊断报告.pptx

管理咨询诊疗汇报;目录;第一部分导论;;项目背景;借助企业生命周期曲线模型，能够发觉锦兴企业当前正处于由青春期进入盛年期过程;调查过程与诊疗所依据理论工具;问卷调查：此次共发放调查问卷200份，收回193份（其中

无效问卷5份），占发放百分比96.5%。;文案调查：按照教授组提出需求，企业项目组提供了80

余份文件和资料。教授组组员对其中主要

38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上

对企业深入了解。;二、诊疗所依据理论工具;诊疗中发觉企业优势;;第二部分企业治理问题;企业治理背景;

;;在产权关系方面，xxxx企业即使难以按当代企业产权制度要求，一步到位地将产权量化到个人，但能够考虑从局部上先理顺家族内部产权关系

在股权社会化方面，企业能够考虑经过股份制改造、上市,如在引入新股东时，企业能够考虑引入上下游产业链厂家及独立销售法人机构，条件成熟时甚至能够考虑吸引战略型投资者加盟。如恒安集团１９９８年在香港主板上市后，世界级投资银行—摩根斯坦利经过购置恒安股票成为其股东，从而优化了股东结构，对其久远发展极为有利。

经营社会化方面，为了提升企业管理者素质水平，首先，xxxx集团能够考虑让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业经营管理权则交给那些“外来”中高层人才。

建立科学合理家族组员退出机制;家族议事会是家族做重大决议委员会。

家族议事会处理组织、战略计划等重大事件，调解家族组员间纠纷，对重大问题如高级员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进行协商，并达成一致。

另外，家族议事会还将经过组织各种有利于家族组员团结活动，将家族价值观念传给下一代。提升家族组员共同价值观，而且向年轻一辈家族组员解释家族创始人采取某种治理结构原因。

;二、外部董事：必须借重“外脑”外部董事详细工作包含参加锦兴企业重大决议项目;提议建立规范法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决议结构;我们认为：董事会治理包含四方面内容;第一个台阶：“有效管理董事会”;第二个台阶：“高效管理董事会”;第三个台阶：“科学管理董事会”;第四个台阶：“成功管理董事会”;家族排名第104位美国安达高企业，也就是在中国家喻户晓安利企业母企业。

首先这家企业自创建起就是百分之百意义上私人企业。但最为难能可贵是：它是由两个家族共同拥有，不多不少各占50%份额。“自杰·温安洛和理查·狄维士这两位高中同学1948年在美国密执安州一个家庭地下室里创建这家卖肥皂企业以来”，两家一直风雨同舟不离不弃，从未发生过大标准争吵，企业已发展为年销售额45亿美元、业务遍布80多个国家和地域跨国企业。而企业第一和第二代领导层更是顺利地实现了平稳过渡和顺利交接，儿女们继承了父辈情谊和企业关键价值观。;问题表现及分析：对企业重大管理问题没有建立科学、有效决

策机制，依靠个他人决议降低了决议质量和

效率;处理思绪－建立有效管理决议机制;第三部分人力资源管理问题;;一、组织体系;组织体系问题;问题描述－当前组织架构不能有力支撑xxxx集团可连续发展;问题描述－部分组织层级不清楚或层级过多;问题描述－部门职能不健全;;二、工作分析;工作分析问题;问题描述－部门内部岗位设置不合理、不健全;正职;问题描述－中层管理人员职责不清，授权不明;问题描述－职务说明书不健全、不完善;工作分析改进提议;三、招聘管理;招聘管理问题;问题描述—没有明确招聘计划

;问题描述—招聘把关不严、招聘程序有待改进;问题描述—招聘效果欠佳

;处理思绪;四、绩效管理;绩效管理问题;问题描述－企业没有明确长久战略目标、短期经营目标和年

度业务计划。;问题描述－考评指标设计不够合理;问题描述－考评程序不健全，评价方法不明确，没有建立监督

反馈机制。;问题描述－考评结果没有有效应用。;绩效管理体系问题提议;;五、薪酬管理;现行薪酬体系未能满足薪酬设计四个基本标准;薪酬管理问题－问题描述;问题描述－一些层级员工薪酬水平与同行业相比缺乏竞争性;问题描述－不一样工种岗位之间薪酬没有来开差距，以表达岗位价

值不一样;问题描述－薪资结构不合理，缺乏激励作用;问题描述－员工职系结构不合理，晋升通道不通畅