如何做好人力资源年度工作计划及任务分解.doc

本文第一部分参考狄振鹏老师的《如何当好一线主管》

第二部分是个人心得，需要讨论，没有细化，见谅。

第一部分管理循环

管理循环

关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。

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目的管理

目的的SMART原则

在设定目的时，应符合SMART原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中也许存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达成明确传达指令的目的。

S-Specific具体，不能笼统；

M-Measurable可度量，

A-Attainable可实现，指付出努力的情况下

可以实现，避免过高或过低的目的。

R-Realistic结果导向，而非行动或过程。

T-Timebound时限，完毕目的的期限。

计划

1、计划的三个层级

计划是制定实现目的的路线图。计划一方面要锁定目的，另一方面是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，重要是做出具体的进度表和日程表。

图3-2计划的三大层级示意图

2、制定月、周计划

很多公司在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐个进行认真检讨，推荐一种月和周的工作计划，其重要内容如下图所示：

每月工作计划

部门期间填表人日期

重点工作

工作目的

具体行动

负责人

完毕时间

所需资源

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图3-3每月工作计划图

通常，总经理等高层管理者做年计划；总经理规定部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则规定一线主管做周计划。我们发现执行得有效性最佳的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应规定每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。

执行

执行涉及组织、人事和指挥。

1、组织

组织即合理分派工作任务。当工作任务被分派的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，任务要有人去完毕；完毕任务的人要有相应的权利和资源；完毕任务的好坏应当承担相应的责任；假如任务完毕得好应当给予相应的利益。

图3-4组织职能示意图

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2、人事

人事即指人力资源的管理和规划。公司应当尊重涉及现有的人力、未来的人力和涉及未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70％的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。主管一方面要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，由于如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完毕公司的业务指标更为重要。

图3-5人事职能示意图

3、指挥

指挥涉及激励、领导、沟通等。

（1）激励

激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目的。通常从两个方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研究有了动机之后采用何种行为的则称为过程型。

图3-6指挥职能及激励示意图

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（2）领导

领导者的三个规定

领导者要符合以下三个规定：

第一，自发地发挥个人能力；

第二，有奋斗目的；

第三，可以影响别人的行为。

管理方格理论

（3）沟通

这一部分另做论述。

控制

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控制即设定标准，控制运营。也就是在公司的管理工作中，一方面设立一个标准，以此来衡量实际工作，进行比较考察是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。

图3-9控制过程图

控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型：

1、预备控制

也就是提前做预测，采用防止措施。

2、同步控制

指同步协调和控制，根据情况变化做及时反映。

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3、反馈控制

在控制运营中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；假如没有差距则可正常进行。

4、要点控制

也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。

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第二部分如何做人力资源年度工作计划及任务分解

（中小公司的招聘、培训、考核）

目的

参与制定公司年度工作计划，拟定人力资源工作方向和重点。

与各部门充足沟通，了解其年度用人需求（用人标准和时间规定）、培训需求和考核标准。

用人标准拟定：与各部门负责人及同岗位现有人员充足沟通，尽量细化和量化素质、知识和技能。

根据公司年度工作计划，结合各部门及岗位的培训需求，制定培训计划。

根据公司年度工作重点，适当调整考核管理制度。

计划

根据目的制定计划、分解任务