全面管理诊断总体报告.pptx

XX企业全方面管理诊疗

总体汇报;主要说明;项目进程;成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，在过去45年中取得了辉煌成绩;企业销售收入连年提升，近三年平均增加率到达26.6％;管理诊疗地图;成飞集团高层管理急需处理五大问题，其中四项严重降低运行效率;集团母子企业组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运行效率;高层管理决议重心放在了计划执行过程中行政干预，而不是确定战略方向，同意战略规划、运行计划和财务预算，以及例外事项审批，造成高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理责任;;没有健全企划管理职能，包含整体规划制订、运行计划综合平衡、预算和资金计划匹配、计划执行监督控制和考评评定、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重减弱执行力度和效率;1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自年度计划，只要求几家重点部门在下发各自年度计划同时上报计划处立案;经营计划应改为滚动战略规划及运行计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能确保整体目标得以实现，生产计划一枝独秀是造成“年初晒太阳，年底赶星星赶月亮”主要原因之一;从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，实际上没有逐层落实责任，考评奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭;分类问题及提议（一）;分类问题及提议（二）;分类问题及提议（三）;军用飞机

近期：

装配交付及售后

中长久：

取决于世界政治军事形式和军方要求;集中化与多元化导向战略布局备选方案：现实状况、方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案四、五为远期;导读;为实现50亿目标，转包和民品业务是极为主要原因,在确保完成军品任务和深入扩大军品销售收入前提下，必须在战略上侧重民品和转包业务发展;然而，对于民品发展战略，近三分之一成飞干部认为含糊，86%干部认知度在3分以下;企业所处外部环境已从完全计划生产转向计划与市场并存格局;国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新要求;;军工行业在位优势是成飞辉煌原因，但当前军品特点改变也对成飞产生了威胁;成飞集团SWOT分析;;调查问卷显示，有二分之一成飞干部认为企业战略是以航空产品为主，同时选择进入规模大、技术含量高、普通企业难以进入民品业务,81%被调查人员认为当前民品业务对成飞特点适合度在3分以下;环境决定战略，战略决定组织，战略改变将会对组织结构改变提出要求;集团本身业务也由原来单一军品向多元化方向进行发展，不一样业务本身特点对管理方式需求不一样，当前组织结构对此形成制约;对于成飞组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化发展，86%被调查人员认为适应度在3分以下，其中12%人认为基本不适应;当前非航空民品、航空民品、军品特点不一样，其管理方式也有不一样要求;导读;组织变革征兆出现时，应抓住时机进行组织结构变革;企业管理系统三大管理关键点主要为决议系统、管理控制和管理效率;优化流程、合理设置部门以及降低管理层级能够提升组织效率;缩短指挥链也可提升组织效率;组织效率仅凭职责清楚划分是不够，对流程结果负责才是关键，需要明确结果责任人，并对其考评;组织控制主要依靠制度、流程为保障计划－考评－激励体系实现，同时审计和法律也是主要伎俩;依据实际情况制订年度计划又是最为主要步骤;考评与薪酬是对部门、领导人、员工工作检验与评定，是直接必定与批评，必须严格执行;对集团全资或控股子企业/孙企业均需要依据不一样业务特点，采取不一样管理监控方式;导读;;年底综合评价时计划处因为发文犯错排在后20名之内，而当年部门重点工作却未考评，表明企业考评工作实际没有到位;;企业各个专业部门依据企业统一布署负担专业计划，各项计划主要依据通例和暂时协调来推进，企业没有明确计划管理制度进行保障;一个完整年度经营计划应内容完整，而企业当前经营计划内容存在欠缺;企业年度计划主要来自军方并不确定订货信息，实际中有很多不确定原因存在;因为军工企业长久政府计划性，成飞企业年度计划1号文件实际上停留在生产计划层面上，并未考虑企业外部原因;1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自年度计划，只要求几家重点部门在下发各自年度计划同时上报计划处立案，缺乏统一协调;对市场研究和分析不足，没有很好地开展市场营销工作既是企业能力欠缺，也是传统思维模式影响结果;经营计划应在战略规划及滚动计划指导下进行，完成企业“十五规划”，但每年没有滚动计划与之相对应，使规划效果下降;经营计划与财务预算息息相关，只有二者相互平衡才能确保企业目标得以实现;当前企业资金筹措长久处于艰难境地，成飞企业计划与财务预算执行情况脱节，因而经常发生材料或成品供给问题，按时生产目标难以到达;企业对计划执行情况考评力度不足，比如计划未完成很多时候能够采取计划调整方式处理;从自有资金投资计划制订看来，存在时间长，人