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一把手合理授权的策略与艺术

有人说，一把手领导艺术的精髓=决策+用人+授权。

由此可见，合理授权对于一把手提高工作效率、推动单位良

性发展的重要性。然而，在现实中，个别一把手因种种原因

不敢或不善授权，结果让自己处于非常被动、不堪重负的状

态，无法从具体事务中解脱出来。如何走出这一困境，值得

关注探讨。

一把手合理授权的误区

怕担责任而畏惧授权。其原因在于：一是自认为能力强，

盲目自信。一些一把手认为自己的水平和能力最突出，其他

人都不如自己干得好，于是什么事情都亲自出马。二是能力

较弱，怕下属表现好超过自己。一些一把手由于忙于杂事，

对学习松懈，知识更新缓慢，实践能力弱化，不适应社会的

发展，担心下属有机会表现出过人的才能，给自己树立一个

强大的竞争者，因此不敢授权给下属。三是吝啬权力，不愿

授权给下属。这种一把手往往有强烈的权力欲望，把权力看

成私有物品，什么事都要自己来抓，交给谁都不放心。

没有找到合适的授权对象。在机关事业单位中，人员众

多，究竟该授权给谁，一些一把手没有把握好具体标准，以

致盲目授权，给自己和单位带来不必要的麻烦。一是授权给

自己的心腹。一些下属极尽奉承、吹捧之能事，一些一把手

因此错误地认为他们是自己人，信得过，办事妥当、放心。

这样授权的后果是让单位的能人心寒。二是授权给那些虽然

有业务才能却不擅长管理工作的人。这些人是单位的精英，

业务能力特别强，但是喜欢干具体业务范围的事情，不愿干

管理工作。一些一把手理所当然地认为业务骨干必定也是管

理人才，于是，强制授权给这些人，结果当然是干不好。

授权后对下属不信任。一是忽放忽收，让下属难以捉摸。

个别一把手授权后反复无常，把工作吩咐下去后又随时变更

人员，换其他人来干。二是授权后横加干涉。个别一把手授

权后，总是进行干预，导致被授权人心里不舒服，觉得自己

不被信任。三是授权后又想方设法阻止下属使用权力。个别

一把手表面上授权了，当下属真正行使权力时又采取各种办

法对其加以限制。四是稍有小失误就马上收回权力。五是越

级授权。个别一把手不遵循逐级授权原则，而是直接给副职

的下属授权，让副职的处境很尴尬。

授权后放任不管。一是放羊式管理，权力容易被架空。

个别一把手出于私心，授权给自己的心腹，而且对其不加监

管，放任自流。这些心腹见一把手不闻不问，就逐步扩充自

己的势力，拉帮结派，大搞山头主义，达到一定程度时，一

把手权力往往被架空，这时再想出手控制为时已晚。主要原

因在于：其一，贪图清闲。个别一把手忙于自己的私事，而

把权力全部授予心腹，自己图省事。其二，能力、水平较差，

很多复杂事情不知道该如何处理，索性都交给下属打理，自

己眼不见心不烦。其三，授权成了单向行为，没有任何反馈

渠道。个别一把手授权后，不闻不问，只是被动等待下属请

示汇报，如果下属不主动汇报，也不主动过问事情的进展情

况。如此一来，一旦有什么突发情况，就很难及时采取措施

应对。

一把手合理授权的策略

树立担当意识，走出不敢授权的误区。要厘清错误认识，

充分认识授权的重要意义。一把手要认识到，授权不是让自

己的权力变小了，而是通过向下属授权得以扩大了；同时，

授权让自己有更多的时间考虑大局、抓好大事。要强化学习，

不断“充电”，力争在业务领域有所建树。在业务能力上也

能成为“一把好手”，授权才有底气，才有利于提高自己的

威望。要培养担当意识。大事难事看担当，顺境逆境看襟怀。

敢于担当是极为重要的领导素质之一。一把手在单位遇到困

难和挑战时，要挺身而出，迎难而上，冲在最前面。要推功

揽过，有了功劳记在下属名下，有了错误主动承担责任，这

样的一把手才能赢得下属发自内心的尊敬和爱戴。要充满自

信，正确认识自己，分清自己的优势和劣势，扬长避短，树

立起良好的领导形象。

物色合适的授权对象，把下属放在合适的位置。人才放

错了位置则与庸才无异。对下属要人尽其才，将其放在合适

的岗位上。一是了解下属的才能与优势。通过各种途径，全

面了解下属，是一把手合理授权的前提条件。可以直接找下

属谈话，了解他们的个性、特长等；也可以从别的下属那里

侧面了解其才能、品行等。但是，切忌先入为主，以防他人

的偏见影响自己的判断。二是分清哪些下属适合授权。在对

不同下属有了透彻了解后，一把手应在心中对下属进行简单

分类，看其是否适合授权。一般而言，适合授权的下属具有

如下特点：自我约束力强、不乱越权，有主见与担当，善动

脑筋