分包管理办法分包协议管理.pdf

——分包协议管理

总则

1.1为规范东北公司各项目分包管理，减少项目成本，提高公司整体管理水平，保证各

项目的的顺利实现，东北公司现根据中建总公司《项目管理手册》和《协议管理手册》等文献，

结合本公司实际情况，制定本分包管理办法——分包协议管理。

1.2本办法合用于东北公司所有项目部

2管理机构的设立与职责

2.1东北公司职责

2.1.1东北公司商务部负责分包管理工作，代表东北公司行使分包管理职权。

2.1.2贯彻执行中建总公司《项目管理手册》和《协议管理手册》等管理文献。

2.1.3负责开展公司内部分包管理活动。

定期公布合格分包商名录。

2.1.5公布分包价格信息。

2.1.6负责分包招投标资料备案工作。

2.1.7根据授权完毕协议的公司签订和项目分包协议的备案工作。

2.1.8负责分包结算的公司审核工作。

2.1.9负责在建项目分包管理的工作指导、监督检查，发现问题及时解决。

2.2项目部职责

2.2.1负责编制协议规划

2.2.2负责分包招标、询标、开标、评标、定标等管理工作。

2.2.3负责按照授权完毕项目协议评审和签订工作。

2.2.4负责分包协议履约的管理工作。

2.2.5负责分包结算的项目审核工作。

分包计划

3.1项目部根据经审核的《商务策划》中的协议规划开展招投标工作。协议规划中应至

少涉及分包工作内容、价格、工程量、预计进场时间等内容。

协议规划一经拟定，不允许项目擅自调整，如需调整应阐述因素，经项目班子审批

后报公司商务部，公司商务部经理批准后方可调整。

采购方式的选择

招投标工作重要在项目部完毕，公司负责监督。主体、桩基、水电、钢结构、粗装修、土

方、防水、脚手架、精装修等分包工程必须进行招投标流程，其他如活动板房、临建土建、杂

工等协议额在100万元以内的零星工程项目部可采用议标方式完毕。协议额在100万以上的

工程如因特殊情况不能采用招投标方式进行采购，则需项目部提交议标申请报告，经项目班子

签字后报公司商务部经理审核后方可采用议标方式进行采购。

5分包招投标、议标管理

5.1新引进队伍资格预审：项目部在进行招标前，必须对分包单位进行资格审查：规定

提供分包单位的营业执照、组织机构代码证、税务登记证（或三证合一的营业执照）、安全生

产许可证、资质证书（分包单位的资质必须符合招标规定）、法定代表人身份证明等；如有需

要，可规定提供公司简介、分包法人授权书及授权人与公司的劳务协议、公司财务报表等。以

上资料项目部需要验证原件，并留存盖红章的复印件。新引进队伍必须经项目商务、工程、质

量、技术、安全等相关部门对其资格进行审核，由项目经理批准后方可纳入拟选用队伍。

5.2项目部必须建立严格的分包招投标机制，一般投标单位不得少于三家。

拟选择队伍原则上必须在公司颁布的《合格分包商名录》中选取（劳务分包必须选

用局合格分包商名录中的分包商），如拟选择队伍不在《合格分包商名录》中，项目部必须先

进行资格预审并通过新引进队伍审核后方可选择；被列入黑名单、不合格分包商及在以往施工

中无理滋事导致不良后果的分包单位严禁使用。

5.4招投标、议标流程

5.4.1项目部在招标前必须编制招标文献并经工程、技术、质量、商务、安全等相关部

门评审，招标文献内容涉及：工程名称、建设地点、招标范围、承包方式、报价方式、工期和

质量规定、特殊的施工技术等内容；采用招投标方式的，对于已承接公司在施项目的，应由公

司其他在施项目出具推荐信；对于未在公司承接工程的分包商，应由项目出具调研报告，项目

选定拟投标单位后，上报项目班子签字的投标单位审批表，经公司总经济师、总经理签字后，

拟投标单位方可进行投标；项目部发放招标文献给投标单位，投标单位应按照招标文献规定及

时报送投标资料，项目部组织开标、评标、定标，规定项目重要班子人员必须参与。如需进行

谈判时，应做好谈判记录；评标时要对分包单位进行综合对比分析（评标、定标采用OA分包

商选择分析表形式），定标后向中标单位发放中标告知书。以上招投标资料，项目部必须及时

报送公司商务部备案。招投标过程中要注意税率对价格的影响，当税率相同时，优先选择报