阿里主管战地手册.docVIP

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第一章主管“十戒”及相应思绪 3

第二章销售主管的重要工作 4

1.激励 4

2.辅导 14

3.上传下达 18

第一章主管“十戒”及相应思绪

业务层面

1.只跟单子走，团队管理不和谐

案例描述：a新主管上任后业绩压力很大，每周会定出陪访计划，但经常自己打乱自己定的计划，今天谁有单子就跟谁走，所以出现了一个新员工到岗一个月，只陪访了1到2次，主管甚至不知道员工天天的工作安排是什么？新人去陌拜主管没有陪同，导致新人觉得工作太难，产生离职的念头。

相应思绪：陪访计划要公告和预先告知，月初陪访老人，月中陪访新人，月底陪访单子。陪访以辅导为主，拿单为辅！

2.辅导有问题，反而抱怨下属

案例描述：新主管做sales的时候业务能力都很强，上岗后带的成员有新有老，新的人要从头开始教，老的人要进行工作习惯要重新养成，新主管觉得很着急，觉得团队成员都是做过sales的，为什么一些简朴的问题都要问，想当然觉得这些问题他们都应当知道的，所以出现了不耐烦，团队成员就干脆不问了，团队中学习氛围很差。

相应思绪：改变主管的主线管理思绪：由“管”改为“帮”；（你能力再强，上有政策，下肯定会有对策；你能力再弱，没有一个人会拒绝别人的真心帮助；）辅导时一定要用同理心，并就辅导问题点达成行动方案，达成共识，并不断跟进反馈。新人更需要辅导；老人更需要激励；

3.代替下属工作

案例描述：a主管本来是top销售，提高为主管5个月了。给销售陪访的时候，看销售谈单水平比较差，总是忍不住去代替销售拿下单子。导致销售始终无法独立起来，a主管自己整天很忙，但团队成长很慢。

相应思绪：遵循16字辅导方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听;我们要去“帮”员工，而不是直接去替代员工把活干完；

4.预测老是完不成

案例描述：a主管近期很苦恼，每月团队的预测目的都完不成。拿上月来说，月初公司制定了25单的目的，到月中只完毕了近四分之一，a主管也预感到目的会完不成，但也不知道拿什么方法补救。最终到月底完毕了15单，只有预测的60%。

相应思绪：检查预测是否合理，预测要做到又高又准。反复跟进开发过程，严盯存款单。从只想“管”别人，只盯业绩结果当中走出来，学会数据分析和过程解析，真正专心去关注两个终端：销售端和客户端；

5.做事情没有优先级

案例描述：a主管本来是公司的top销售，上岗3个月。团队下面6个人都是新人。她认为团队下每个人都有问题，想尽快让他们成长，但每次辅导后效果都连续不了三天。天天忙忙碌碌，但不知道什么样的事情是应当最优先做的，也不知道团队下一步会走向哪里，非常迷惘。

相应思绪：制定黄金时间表，按照一天工作流程安排工作，并按照重要和紧急两个标准来解决好优先级；

团队管理层面

6.员工执行力经常出现反复

案例描述：自从天气变热之后，某公司办事处的a主管发现销售上门拜访的积极性减少，都窝在公司，也不怎么打电话。a主管就拉了一个在她看来还不错的销售，和他一起出去拜访客户。晚上回来开完会，不点名的批评了白天的现象。过后两天情况有所好转，但两天后，销售又出现了之前的情况。

相应思绪：主管就是唐僧，反复表扬好的现象，批评坏的行为，并建立团队内奖惩机制。。三个事情要罚的，决不手软；丑话当先，碰一次罚一次；罚到你厌恶我；

7.对团队成员有个人喜好.按自己意愿建“团伙”，而非根据公司规定建“团队”；团队人员流失率极高，只爱脾气、个性相似的新人；

案例描述：a主管刚从sales本团队晋升，做sales的时候和几个人比较合得来，做主管后对团队中的这几个人比较有倾向性，无论从平时陪访上还是从团队活动资源分派上都有倾向性，导致其别人对新主管产生怀疑，认为主管解决事情不公平，认为和主管关系好的人签的单子都是主管的资源倾斜才签下来的。

相应思绪：对事不对人，在工作上对每个成员做到公平、公正和公开，真心帮助每个成员的成长！最弱的人是整个团队的凝聚力所在。管的前提是信任。信任就是我先信任你；就能最快速度得到别人的信任；

8.公私不分，做事无原则

案例描述：a主管一直和成员感情融洽，让成员有兄弟和家的感觉。成员工作很勤奋，晚上经常加班加点，a主管觉得成员很苦，所以平时对组内考勤制度规定的不是很严格。直到有一天，早上10点了发现两个老sales还在家睡觉，主管一气之下和老板一起谈话后，给了两个成员旷工的书面警告，导致两个老成员有一定的想法，觉得很难接受。

相应思绪：让制度做坏人，加大制度的执法力度。绝情的制度，无情的管理，有情的领导！法是制度，理是道理；我陪你罚，也要罚，这是情。不是我要罚你，是制度要罚你；

9.员工情绪化严重，找不到连续有效的激励方式

案例描述：a主管上岗一年多了，发现团队成员情绪化的状态一直没有多少改变，公司又重大激励政策的时