集成产品开发IPD培训稿.ppt

研发管理系列课程之RDM001;课程目录;我们对企业核心价值链的理解;课程清单（一）;课程清单（二）;单元一、案例分析;案例分析一;思考？;单元二、IPD概述;产品开发管理的发展历程;产品开发是可以管理的;为什么需要产品开发流程;业界最佳实践的研发管理模式;产品开发流程在企业整体运作中的位置;流程体系设计需要结构化、层次化;产品开发流程和项目管理的关系;成功的产品开发流程所具备的特点;产品开发流程管理所面临的挑战;演练与问题讨论;单元三、IPD模式下市场如何驱动研发;市场管理方面存在的主要问题;市场管理流程与产品开发流程之间的关系;产品市场管理流程的几个阶段;如何正确的理解市场;市场细分的三大原因;如何进行市场细分;如何细分市场：八种细分市场的类型;市场细分要注意的问题;案例：细分市场简介模板;组合分析;战略地位分析（SPAN）;案例：总体策略－区域SPAN分析;产品组合分析的业务定位;安索夫矩阵提供了支撑目标的框架;产品路标规划的流程;IBMThinkPad产品线;产品路标规划的制定;;讨论演练;市场需求管理的流程;收集市场需求的12种方法;客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。;价值分析曲线;市场需求分配机制;市场需求的执行与验证;讨论演练;单元四、IPD的组织与团队;一些公司的做法;成功的产品开发小组的特征;公司总裁;公司总裁;公司总裁;组织类

型

项目特点;外围组;产品开发团队中的角色;PDT是临时小组

在项目开始时成立

在产品成功发布后解散

PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划

PDT成员在计划阶段一起管理整个项目;ProjectTeamorCoreDevelopmentTeam;领导整个项目小组：

建立和领导整个PDT团队

召集PDT核心组，将项目职责分配到PDT核心组成员个人

启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策

与管理层进行沟通：

作出各DCP的日程安排，将业务计划书提交和呈现给公司管理层

从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位

及时向公司管理层提供项目的进展情况;;;素质特征：

有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者

有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气

有全流程的丰富的工作经验

具有创造性思维

具有灵活性，同时具有组织性和纪律性;性格特征：

诚实、正直、热情

善于沟

多面手

自信、有进取心;培养项目经理所需要的能力;小组的职能专家

解决本职能领域的问题

在设计和项目决策时代表职能部门

共同负责小组的最终结果

对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报

对功能部门的交付负责

与职能部门沟通的桥梁

向职能部门经理汇报项目情况

应用职能部门的策略、工具和标准

协同外围小组的活动

管理职能部门的项目计划和预算

负责PDT与职能部门间的信息交换

在职能部门内对设计/项目进行评审;独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作

关注于特定的功能性任务，“Justdoit”

在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组

非常小的项目职能部门在项目中的工作不多;;核心项目小组的方法实现很好的授权;一些公司采用核心项目小组未能成功的原因;Phase1;目前公司产品开发团队的组织形式存在哪些问题？

在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型

每个小组选派一名代表上台发表之;单元五、IPD的产品开发流程;为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程

结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体

定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成;;流程体系设计需要结构化、层次化;电脑设计;流程图中的表示方式;从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上（如：报告的格式）

“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性”

“结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目”

没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）;产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）

产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准）

原则和创造力之间的平衡;到什么程度合适？;;;它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这些活动定义任何结构

流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责计划和进