想要提高销售额和利润？现在就停止销售培训吧!.pdf

大约在5年前，对于设立在中国的公司而言，销售培训并不是一个很典型的热门话题。大多

数国外知名公司只是把生产基地设在这里，销售则由海外的公司直接主导。由于国内对产品

和服务的需求极高，所以无论商家销售何种产品，国内市场都可以照单全收。

现如今的市场，我们看到的是卖家之间进行着激烈的竞争。而对于买家而言，随着产品

种类的日益增多，他们的选择也越来越多，反而变得更加挑剔起来。现在的市场是一个买方

市场，销售商不得不采取各种方法来争抢客源。

因此，对于销售培训的需求越来越大。无论是外资企业还是国有企业都请培训师（外聘

的或公司内部的）对自己的销售团队进行培训，以应付越来越激烈的竞争和越来越挑剔的客

户。

然而，很少有公司认为销售培训确实帮助他们提高了销售业绩。事实上，部分公司抱怨

在花费大量的时间和金钱之后（尤其是为了高端品牌的销售而进行的销售培训），他们的销

售团队的绩效并没有明显的改观，销售额和利润也并没有显著的提高。

那么，又有什么可以帮助销售人员来提高销售额（边际利润）呢？

HRChallyGroup在其发表的2007年世界级卓越销售研究报告中提到，世界一流的销售

团队最有效的三种方法是：

1.建立一个以客户为导向的企业文化；

2.聘用和选拔合适的销售人才；以及

3.培训并发展一套有效的销售技巧。

建立一个以客户为导向的企业文化

自古有云，“企业的任务在于创造更多的顾客”，但是许多公司并不是这么去做的，而是：

*注重技术创新；

*牺牲其他利益来提高公司股价；

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*仅向顾客推销已投入生产的产品，而忽视了产品的市场需求。

换句话说，这些公司只是闭门造车却忘记了究竟是谁买单（是客户）；他们只注重提高

“公司价值”，提高自己的报酬，却从未向客户提供真正有价值的产品。即使个别销售人员具

有优秀的销售能力，有端正的态度愿意了解客户的需求，并且能够帮助公司提出足以满足客

户需求的方案，他们也不会这样一直做下去。虽然许多公司意识到以客户为中心的重要性，

并将此作为可持续的长期战略，但是他们无法或者不愿做出相应的改变。导致这种惯性的原

因有：

*不愿意（拿个人的职业生涯）冒风险；

*缺乏一个以客户为中心的管理团队。

我和我的同事曾与一家著名德国汽车制造公司里的一位中国合伙人交谈过。我们发现，

他正在寻找顾问，来提高公司销售团队在汽车展厅的销售业绩。他相信，以公司目前的市场

份额，完全可以做得更好。在交谈过程中，他告诉我们，公司需要一些拥有汽车销售背景的

顾问，因为他们对汽车行业比较了解。

我们告诉他：我们将跟踪并研究公司的前景，以及客户对其销售人员的具体要求，然后

改进其销售人员的销售技巧，以满足客户的需要。但他们坚持要找了解汽车（而不是了解客

户）的顾问来解决目前公司面对的问题。理由很简单：如果他找到的顾问对车很了解，他就

更容易给老板有个交待。

我曾看到过多次类似情况的发生：在大多数情况下，客户之所以反对我们的提议，是因

为他们不愿意在公司改革过程中（拿自己的事业）冒风险。

另外，虽然一些外国公司在自己国家实行以客户为中心的经营战略，但是他们认为该战

略在中国是不可行的，因为中国的管理团队不是以客户为中心的。这也许是由于客户服务这

一理念在中国还尚未成熟。也可能是由于公司大部分管理人员都是在“以生产为中心”盛行的

时期提拔起来的，他们对客户服务的认识还不充分。

不管怎样，对于大多数公司来说，调整企业文化、适应市场需求一直是一个巨大的挑战。

这不是单单通过培训就可以解决的问题。除此之外，还有许多需要解决的问题。

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聘用和选拔合适的销售人才

在上一期（“走什么样的路，选什么样的马”）中，我曾经提到，猎人应该从事猎人的工

作，而农民就应该从事农民的工作。当你寻找合适的销售人才时，不论是猎人型还是农民型，

与个人资质、工作经验甚至个性相比，有一些更基本的因素需要考虑，那就是个人价值观问

题。简而言之，那些喜欢与客户打交道的人一定是那些“积极地帮助客户改变现状、满足需

求并因此得到适当奖赏”的人。我认为这才是他们最根本的要求。

令人失望的是，中国的大多数销售人员属于以下两种类型：

*为了赚客户的钱不择手段；

*只要客户肯买单，宁愿卑躬屈膝、阿谀奉承。