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3、施工项目成本管理模型

3.1施工项目成本管理活动分析

施工企业在与客户签订工程施工合同后成立工程项目部，项目部的主要职责一方面是根

据施工合同的要求，按质按时地完成施工工作；另一方面是通过对整个项目进行事前、事中

和事后的成本控制以实现该项目的预期利润。项目部作为成本中心，它所需要控制的成本范

围是由企业决定的。施工企业根据工程合同标的，采用倒推法，在扣除预期利润、税金后确

定合同总成本（计划成本BCWS），该计划成本就是项目部的预算成本（BCWP）的上限。

施工项目成本管理可以划分为事前计划、事中控制和事后考评三个阶段：事前计划包括编制

资源计划、成本估算、成本预算三个步骤；事中控制包括成本核算与分析、成本控制两方面；

事后考评指的是成本决算。在建立成本管理系统时，可以用六大模块来具体反映项目成本管

理活动。我们将首先给出成本管理模型的IDEFO图，再进一步对其分析、说明。

3.2施工项目成本管理模型（见下页图1）

3.3施工项目成本管理过程分析

3.3.1资源计划编制

编制资源计划的目的是要确定完成项目活动需要的物质资源（如人员、设备、物资）的

种类和需要量。项目部管理人员在接受任务以后，首先根据合同和施工设计图对该项目进行

工作分解，编制工程项目分解表。即将项目划分为一个个较小的、更易管理的工作单元，以

便识别出项目中需要的资源、技术、时间，提高资源、成本及时间占算的准确性。工程项目

分解表也是进行项目成本估算、预算和控制的基础。其次，确定工程项目分解表中每一工作

单元所需的人员、物资、设备等资源的种类、数量及使用时间，并将其汇总确定完成整个工

程所需各项资源的种类、数量及时间。在这一过程中，项目部需考虑企业现有的可供使用的

人员、物资及设备情况，并结合企业或行业的定额标准进行分析。在确定人工定额时，可根

据不同的工作性质采用不同的定额标准。例如技术性较强的工种，辅助工种采用时间定额计

算；钢筋、混凝上等工种可采用产量定额计算。确定机械台班定额时也可采用同样的方法。

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第三，通过市场询价及分析预测方式制定各类资源的单价表。最后，将以上各项数据分类、

汇总、计算，制定出工程项目计划人力资源需求表、物资需求表、设备需求表。此三项需求

表应包含各类资源的需求数量、单价、总价。另外，对于不同的施工方案可能有不同的资源

组合方式，那么就需要项目管理人员在综合考虑成本、技术、时间及质量等多种因素的基础

上做出选择。

3.2.2成本估算

成本估算是在编制资源计划的基础上对于工程项目成本做出一个更全面的计划。管理人

员通过对合同标的、各类资源计划需求表、企业内外部资源单价及企业历史项目成本数据的

分析，采用施工项目成本估算实物法，进一步确定出该项目的直接工程成本、间接成本及其

他费用。具体

体估算步骤是：3.3.2.1根据已经编制好的资源需求表汇总后估算出工程项目的直接工程

费

直接工程费包括人工费、材料费、机械使用费（含自有施工机械和租赁机械所发生的安

装、拆卸、使用和进出场费）；

3.3.2.2以直接工程费为基础，按合同约定或历史经验估算工程其他直接费用

其他直接费用包括材料二次搬运费、临时设施费、生产工具用具使用费、检验试验费、

场地清理费等；

3.3.2.3将以上两项合计后估算出直接工程成本；

3.3.2.4估算间接费用

间接费＝直接费x间接费费率。在确定间接费率时可参照企业以往的经验或合同条款；

3.3.2.5占算工程施工预算总成本

预算总成本＝人工费+材料费+施工机械使用费+其他直接费用+间接费。

3.3.3成本预算

工程项目成本预算与估算是不同的，最大的区别在于预算提供的成本是按时间分布的，

目的是要实现对成本实施情况的动态监控。成本预算是成本管理与控制的最重要的环节之

一，它为工程项目以后的成本管理提供了一个可以比较的标准。在这一过程中，所要做的主

要工作就是根据项目进度计划的要求，将成本估算的各项结果按时间分解到各年、季度、月、

旬或周，以便项目部各部门能够进一步明确责任、开展工作。成本预算工作的结果是要完成

成本预算