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流程管理流程再造标杆瞄准流程

与组织实施

第1章标杆瞄准法介绍

成为强中之强

今天，面对日趋剧烈的产业竞争，任何组织如果仅仅满足于达到昔日的经营业绩，抑或

略作改观，根本不足以支撑维持组织竞争优势所必须的绩效水平。组织在生产率水平、产品

质量、产品稳定性以及对削减成本的回应速度和提升顾客满意度等各个方面，必须获取并保

持相当水平的改进与提高。

我们都处于一种自发的竞赛状态，但是大多数的组织领导人并不知道自己的组织在这场

竞赛中处于何种位势，也有许多组织领导人压根儿就不关心此事。他们环顾四周，发现有一

名竞争对手落后于自己，就沾沾自喜，以为自己就是这场比赛的领军人物，而全然没有意识

到竞争对手正在急起直追，马上就将领先自己。如有组织成员斗胆向组织领导人（管理者）

进言，说自己的组织已经落后于竞争对手，作为领导者应该采取什么措施？组织是否应该采

用下面的一种或多种行动：

流程标准化

流程重整

流程再设计

压缩成本

开发新系统

建立服务中心

购买新技术

机构精简

集权

分权

员工培训

业务外包

重新选举CEO

变革管理

组织再造

自动化

采用更多的信息技术

宣布破产

组织常犯的错误是什么也没做。之所以说是一种错误，是因为这样不仅有损于管理人

员的声誉，而且通常会影响到组织未来的竞争优势。大多数的经理人员都沉迷于过去的由于

冒险或盲目行动偶然获得的业绩之中，结果是，这些经理人员大都不情愿在组织中推行任

他们尚未了解或尚未尝试过的新鲜事务来改善组织的经营绩效。为此，本书在开篇之初即以

实证的方式来说明组织如何才能在经营业绩方面缩小与最优秀的竞争对手之间的差距。

美国电话电报公司（ATT）MMS事业部的副总裁爱德伍德·特蕾西（EdwardTracy）

说：“自公司资产重组（译者注：指美国电话电报公司在美国政府行政命令之下进行的资产

拆分）以来，我们一直试图在竞争异常激烈的市场当中尽快寻找到能够解决我们组织问题的

有效之道，甚至我们的内部客户——19个相互独立的业务单位——也开始询问：与外部供

应商相比，我们的服务与成本究竟有何优势？”

美国电话电报公司MMS事业部的运输与计划经理达里尔·霍尔（DarelHall）先生说道：

“ATT开展标杆瞄准活动是非常英明的：提高组织业绩，改善组织文化。”

世界上许多知名的大公司在20世纪80年代和90年代，不惜巨资开展了各式各样的持

续的绩效改善活动，结果差强人意。最突出的绩效改进结果年均为5——20％，但是，有许

多组织失去了既有的市场份额，边际利润呈递减之势。今天，管理层开始认真反思：“组织

究竟需要何种变革？变革进行到什么程度为宜？变革成功的概率如何？”一言以蔽之，就是

关于流程与产品的世界级的标准到底是什么。

组织通常会问以下一些问题：“我们的流程与产品可以更优秀吗？如果可以，那我们应

该做些什么？我们不再需要那些关于持续的绩效改进活动的老套的、无用的东西，我们需要

具体可行的思想和建议，而不是更多的空洞的理论，我们从何而得？在组织绩效改进的漫漫

征途上，我们使尽了各种法子，可谓“黔驴技穷”，现在，我们迫切需要的是突破式的可以使

成本和次品率猛降50％的行之有效的建议和方法。”

正如“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中挖出来的”一样，改进组织绩效

的有效的方法恰恰来源于组织外部的许多优秀组织。为了找到这种方法，眼下你要做的不仅

是重新审视组织自身的产品、服务与流程，更要放眼于组织之外，考察其他组织类似的产品、

服务与流程，目的就在于洞察他人所为，研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与

知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、

优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动，就被称作为标杆瞄准。实施标杆瞄

准流程可以在不到12个月的时间内，使标杆项目（脚注：在本书中，标杆项目泛指组织所

实际进行的标杆瞄准的所有内容，无论是产品、流程、程序、管理实践，还是机器设备。）

的绩效水平提高60％（见表1－1）。

Alcoa公司的质量副总裁汤姆·卡特（TomCart