团队绩效考核内容总结KPI关键绩效指标培训心得PPT模板.pptx

KPI指标KPIINDEX汇报人：天天有谱

设计思路理论基础基本原则目标制定目录

目标制定GOALSETTING

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题设定评价标准对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作审核关键绩效指标可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据建立评价指标体系目标制定

目标制定从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了纵向指标体系而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到纵向目标体系目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置沟通与传递体系

通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面传递和落实因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍有所取舍具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标承担的KPI具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的年度目标目标制定

设计思路DESIGNIDEAS

运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有：根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的；根据岗位1%的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解鱼骨图分析法有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标工作量化运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议；根据公司领导班子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集中再修订；上报批准下发。其中前5项，实际工作中会有几个来回PDCA循环设计思路

有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的支持环境设计思路各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程制度建设以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化绩效导向绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用价值分配

基本原则BASICPRINCIPLE

基本原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统S代表具体确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写SMART原则A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标A代表可实现M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的M代表可度量改进产品的质量、可靠性与安全性R代表有关联性T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限T代表有时限

理论基础THEORETICALBASIS

关键绩效指标(KPI：KeyP