供应链管理的应用难点.doc

供应链管理的应用难点

简言之，供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供应链成本下降。整体这两个字很重要。目前，国内公司面临的采购环境无论从物料，人力还是从能源方面都已享有相对的便宜优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。

由于整体供应链成本还涉及库存成本，运送成本，物流成本等其他环节。即便在采购成本方面，假如一味地追求物料成本下降，追求到损害供应商合理的利益时，制造商的采购隐性成本是上升的，这涉及提前期加长，与供应商的关系不融洽导致供应不稳定，应急的灵活度下降，等等。不幸的是，通常情况下公司容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它导致的不良的隐性风险结识局限性，从而导致对于供应链管理的迫切性结识局限性。

供应链从价值链的整体效率出发，设计完整的工作流，打破公司内部职能部门的条块分割，同时在整条价值链上的各个公司间建立联系，共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益自身是相称明显的。然而具体到应用层面，的确存在一些实际问题不利于供应链管理的有效实行。

第一，公司的营销、计划、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门，彼此孤立运作，仿佛隔墙抛砖。导入了供应链管理以后规定这些部门协同工作，从公司的整体利益综合考虑所有需求与供应的制约条件来制定并执行最优化的生产、采购计划，以满足需求。然而在协同的过程中，部门间难免会发生利益上的冲突，比如产品部门与采购部门从各自的角度出发会制定出不同的计划。产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购计划，而制造和采购部门则会从整体预算控制的角度考虑来做物料的采购，这样以产品为导向和以客户为导向的不同计划就会产生差异。

第二，供应链可以把需求信号反映到供应末端，同时也需要运用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足，不计成本地营销，由于它们是不可连续的模式。

第三，公司的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的反复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。目前公司领导者可以从供应链运营效率出发考虑研发的还比较少。

这些问题事实上可以归结为供应链管理在促进公司不同部门（营销、研发）之间互动时存在的困难。它们共同的解决办法就是在公司中建立一个强势的组织，来推行和强化供应链管理。

国外以供应链管理为主导的制造业公司已经相称普遍。其组织结构依管理模式不同可以不一而足，但是有一点原则是共通的：它们都有一个特定的职能部门把营销、计划、采购、生产、物流等部门统一协调起来。无论这个供应链各环节的平常运作是否归于这个职能部门，这个部门一定可以以整体效率的提高为出发点来协调公司各职能部门的利益关系，从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。这个部门的具体职能应当涉及：

●?制定采购、生产、交付、物流等部门的关键绩效指标，以便随时并快捷地衡量他们的业绩。

●?制定新的业务流程保证供应链的优化；制定业务规则和各部门的工作原则；保证业务流程的优化和创新。

在贯彻实行供应链管理时需要一个特定的部门全面的把握供应链体系，把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。

供应链管理不只是一个软件，它针对公司的业务流程进行了优化。这个流程由于行业的不同当然不也许一概而论。可以举两个例子。在半导体高科技产业，大家已经比较熟悉的供应商管理库存（VMI）就已经从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。

再比如目前在西方比较受欢迎的ATP能力：由客户的需求执行有效性出发决定是否接受某个定单，也可以说是一个最佳实践的例子。它强调公司在考察一个定单的满足能力时，综合考虑涉及供应能力，物料供应能力，现有的产能，客户优先级，对预留给重要客户的物料是否有影响，接单后对其他定单的影响等方面的因素。它维护了公司一言九鼎的形象，是用户进行高质量服务的一个重要工具。当然，也许某些国内公司目前的发展阶段还照顾不到这些问题。但是作为一个流程的创新，ATP是一个很好的例子，也是发展到一定规模和业务目的的公司会用到的一种模式。

选型

供应链管理自身其实无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。并且对于那些产品复杂限度不高业务发展处在初级阶段时，公司原先运用低廉的人力成本可以做到准实时地传递供应信息，也不勉强非上供应链管理不可。这完全要看公司对于信息的管理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定公司何时需要什么层面的供应链管理。

??制造业的供应链网络

对于海外业务比较多的OEM和协议制造商，当面临多个客户，不同的业务模式和交货需求，不同的产品架构，不同的采购规定，供应链也越发复杂的时候，公司管理者就要考虑传统的模式是否还能维持供需的平衡。这些大中型制造公司需要供应